12月20日，胡润研究院携手广州市商务局、广州市黄埔区联合发布《2021全球独角兽榜》，列出了全球成立于2000年之后，价值10亿美元以上的非上市公司。

其中字节跳动以2.25万亿估值跃升榜首，蚂蚁集团第二，SpaceX第三，aoa体育官网也名列在榜。

⊙ 《2021全球独角兽榜》Top10

瞬息万变的现代社会，未来组织成功的关键在哪里？作为HR，你对未来的组织形式有过畅想吗？

2021年12月2日，北大汇丰商学院管理实践教授、创新创业中心主任陈玮，在「aoa体育官网第七届HeRo未来人才管理论坛」上做了以《未来组织畅想》为主题的精彩分享。

陈玮教授认为，未来的组织，必然是一个人人拥有安全感、人人拥有成就感、人人拥有使命感的组织。以下是陈玮教授分享文字实录。

01未来组织的关键，个人和组织潜力得到充分释放

未来组织，有几个变化我们需要留意：

第一，从效率驱动到创新驱动。完全的效率驱动，靠执行力就能够打赢的时代会慢慢过去，创新创造变得越来越重要！因此组织对人也提出了非常不一样的要求。

第二，数字化和AI技术的迅猛发展，会让一些基本性的工作和管理慢慢被取代。

第三，新生代的意识觉醒。

这个时代已经发生了巨大的变化，但是总结起来就是怎么能够靠创新力、想象力、共情力和好奇心走向未来。个人与组织的潜力如何得到更充分的发挥，是一个大问题。

很多个人对自己的组织非常不满意。个人的潜力也无法得到充分释放。我们怎样用长期主义和价值共生的思想去塑造一个不一样的组织呢？我也提出我的畅想。

有一组关于敬业度的数据。根据盖勒普和ADP的有关报告，中国员工中敬业的人群大概是6%。这个数据让我很吃惊。我问过很多人，你们相不相信6%这个数字是准确的，大部分人跟我说不可能这么低的，因为我们每天都是996、007，我们的敬业度怎么可能是这么低的呢？这个事情我也很纠结。

但如果我们深入地访谈很多人，会发现不少人虽然工作时间不短，但对工作并没有真正用心，更谈不上All In了，也就是全力以赴。此外，也可能还有不少整体敬业度低的组织，拉低了平均线。

未来的组织如果这样持续下去，潜力的损失是巨大的！我们每天浪费了很多人的潜力、组织的潜力。所以我们怎么能够不断地用长期主义跟价值共生的想法，去推动每个人、每个组织的潜力得到最大的释放呢？

这就是我畅想的未来的组织，总结起来就是三句话，塑造人人拥有安全感、人人拥有成就感、人人拥有使命感的组织！

02人人拥有安全感

大家都学过马斯洛的需要层次论，安全感是最基础的核心需要。你在公司有安全感吗？你在公司里敢说话吗？你会报喜不报忧呢？你装不装呢？

举几个例子，中国有一家非常厉害的企业，我发现他们最近几年存在很大的业务增长问题。过去这家公司主要靠强执行力来驱动业务。现在增长放缓，他们在主要的业务上常常换将，股价也只跌不涨。他们的主要增长方式是搞末位淘汰，每月评、每季评。末尾就会被干掉，就要挪位置。

有一次我问一个管理者，你怎么应对这个情况呢。这位资深管理者对我说，我在这家公司已经20多年了。我会努力干活，但是我实在跟不上了，被干掉，我也只能认了。你看他内心其实已经躺倒了。这样能有长期主义吗？这样能有创造性的增长吗？

⊙ 陈玮教授在HeRo现场

还有一个例子是我亲身经历的。有一次我参与一家公司的高管会。有一位高管在会上讲了一段话，有些话听起来确实有点刺耳。其实他意思是对的，初心也是好的。

但坐在我对面的董事长挂不住了！他“腾地一声”站起来，指着那位高管说，你说，你这样说有什么根据？你为什么这么说？然后就劈头盖脸把这位高管骂一顿，高管被骂得当众哭起来了。老板马上觉得不太好，快快打了圆场、缓和了当时的气氛。但是经历过这样的强刺激，未来还有谁敢说真话、讲心里话？这个高管团队、甚至这个组织，还怎么建立大家都有安全感、敢说真话的组织呢？

这里我要介绍一位哈佛商学院的教授，叫艾米埃德蒙森，刚刚获得全球50位管理思想家第一名（Thinkers50）。她有一本书叫《无畏的组织》。埃德蒙森教授长期研究心理安全感的问题。大量研究发现，心理的不安全感对组织造成的损害是极大的。

有些是生死攸关的场景，例如医院的手术室里，如果护士看到医生用错药或开错刀而不敢讲、汽车/飞机/飞船设计或制造中一些重要问题基层工程师不敢说等等，其后果可想而知是极为严重的！

在组织中，有大量优化、改良和创新的点子或建议，因为员工或管理者缺乏安全感而错过了。组织中普遍存在因为缺乏心理安全感、有话不说而失去重要机会的情况。

那我们为什么不敢说真话呢？

我们为什么报喜不报忧？我们明明知道真相是什么，为什么老是让老板和同事蒙在鼓里？原因可能各种各样，比如说有的人怕影响“我的饭碗，我的房贷”；有的说老板很凶不敢多说；有些以前因为讲真话踩过坑等等。也有的时候我们不敢讲真话，是怕对方不开心，怕伤了对方的自尊心。

或者人们不太愿意成为那个老是唱反调、不太讨人喜欢的人；况且讲真话我又能得到什么好处呢；也有人想，大家都没讲，反正有人会讲的，老板总有一天会知道的.......

大家知道谷歌是非常强调数据驱动来解决问题的一家公司。他们研究成功的团队有什么成功的要素。他们做了很多的测评，认知测评，人格个性测评，团队效能测评等等。谷歌发现最影响团队成功的要素就是安全感，这是一个重大的启示。

为什么安全感对于团队的成功和创造性这么重要呢？在有安全感的团队中，大家都把自己的想法讲出来，真正的问题会早一点暴露出来；集体的智慧和创造力才得以充分发挥。

有时候你可能觉得这样效率很低。但如果大家都能直面问题，而不是兜圈子、避重就轻，反而会降低内卷，直击主题。否则你花了大量的时间、精力、资源，可能只做了一些表面文章、表面功夫。

埃德蒙森教授指出，在高度复杂的环境中，心理安全感与学习和绩效的提升有高度的正相关。

如何提升团队的心理安全感？领导力的价值很大。埃德蒙森教授提出了领导者的谦逊、好奇心、同理心和共情力很重要。埃德蒙森教授分享了几个案例：

第一个故事是前通用汽车董事长斯隆的。斯隆有一个习惯，当下属说我们对某一问题达成共识的时候，斯隆会把他们打回去，说你们回去再讨论，直到你们有实质性的分歧再跟我来讲。他用这种方式鼓励大家把内心真正的担忧和分歧表达出来。

第二个例子，是前福特的CEO，一个英雄般的人物，叫莫拉利。他刚刚去福特做CEO的时候，召集高管们一起开会。他说你们把自己的业务用红灯、黄灯、绿灯打一下分。绿灯就是没问题的，红灯有大问题。他发现基本上都是绿灯，没有红灯。他就说不对，我们现在这么差了（全球金融风暴后），为什么我们没看到有红灯？在深渊当中，怎么可能你的业务全部是绿灯呢？然后其中有一个人就跳出来说，不是，我们的这项业务应该打红灯。他当场讲出来了。

莫拉利非常赞赏而且鼓励他，让他把这个话讲出来。很多时候我们的老板听不到坏消息。大家习惯于报喜不报优，这个是很危险的。很多船沉下去，不是因为船员没发现漏洞，而是发现了漏洞没有说出来。发现漏洞后，船员可能认为这个漏洞还小，没关系；也可能不敢告诉船长，说不定船长会说这是你的问题，你把它堵上……很多时候，大船沉了常常不是因为没人看到有漏洞，而是因为没人说出来并且迅速补上这些漏洞。

03人人拥有成就感

我已经花了不少时间讲安全感的问题，我再花一点时间讲讲成就感跟使命感的问题。

安全感如果太足，是否可能太过佛系或者躺平？这可能是对安全感的误解。安全感其实是让我们拥有勇气去提出关键的问题、指出重要的现象、作出正确而艰难的选择。

我不知道大家有多少成就感，有的人就是想躺平的，因为他觉得反正努力干也没什么成就感，也不会有什么收获。

有的人觉得我们公司都是这么内卷的。我问了很多人，他们说我们卷啊，我们卷的不行了。所谓内卷我理解就是低水平的重复。因此你内心不会感觉到成就感、满足感跟创造的力量，你只不过是做重复性的事情、在做表面文章，为做而做。

积极心理学之父马丁·塞利格曼提出来“习得性无助”的概念。我看到不少公司中的不少人是有习得性无助的。

所谓习得性无助就是一种强烈的无力感。我们都已经试过了、没用的、搞不定的、做不出来的；我们这个组织就是这个样子的、我们的领导就是这个样子的，我们没有办法，我们都是制度的牺牲品。

因为他们努力过、尝试过，他们希望突破，他们希望创造，他们曾经向老板提出来很多创意，但是都被无情的打回来了。

所以他们觉得已经没有必要、没有勇气、也没有能量再去做进一步的尝试了！这就是习得性无助。如果一个管理者真的进入习得性无助，他怎么可能有成就感呢？

但我们每天都在做事，都在996，怎么就不能产生成就感呢？

首先因为自己没有all in，没有全力以赴！all in也许是我们产生成就感的重要条件。所以我跟我们MBA、EMBA的同学们说，今天不管什么原因，不管你多不喜欢自己的老板、自己的行业、自己的团队等等，如果在工作上还没有真正all in的话，没有全力以赴的话，从今天就开始养成all in的习惯，这是对自己的好！

你不all in，你的组织、团队、公司大概不会跨台，但是吃亏的是你自己！你的成长、你的进化放慢了，你的代价是巨大的。

要养成一种习惯，习惯性地105%地all in，其实最后受益的是自己。

不能产生成就感的原因还有很多。

比如你的老板跟你争夺成就感！你的老板也是人，他和她都需要成就感！你的老板也很可怜，他们也缺乏成就感。人缺乏成就感是一个很糟糕的事情，因此也会跟你来争夺成就感。

做的事情你不喜欢、没热情，也使你缺乏成就感。小马拉大车、大马拉小车，都不容易使人产生成就感！

还有一个原因就是，大量的组织变革和变化，也可能使人缺乏成就感。一件事情，你做了一半，“组织变革和组织转型”来了！你还没有尝到成就感的甜头，项目就终止了，你只能功亏一篑、半途而废了。你能有成就感吗？！特别令人沮丧的是，很多所谓的“组织转型和变革”，只不过是不断折腾，并没有产生好的效果。

我们很多人，在工作中都没有体验到心流。大家都知道心流是一个非常重要的体验。我们在工作和人生中，是否经常感受到有成就感，感觉到自豪，觉得爽？心流的体验就很爽，让我们忘我地沉浸其中。很可怕的是，我问过不少高管和中干，过去半年或者是一年有多少次你们感觉到心流，你有一种快乐的、爽的感觉，有一种“工作着是美丽的”感受，你觉得自己了不起。你们一年中有多少次这种情感体验？很可惜很多人都说一年都没有一次。

所以组织跟个人都需要齐心协力搞好这个事情，组织系统要全面升级，全方位地打造能量提升计划。

04人人拥有使命感

接下来我要讲第三点，人人拥有使命感。

人是什么？人是万物之灵，人有一种灵性的能量，这种能量能够帮助我们把所有身体、情感、认知的能量持续升华！这种能量其实不是虚无缥渺的，这种能量是在那里的，我们自己要去提取这种能量。

维克多·弗兰克有一本书《寻找生命的意义》，他是纳粹集中营的幸存者，他家人都死在纳粹集中营，只有他一个人活着出来。我感觉他对人类最大的贡献，就是帮助我们思考什么是自由意志、什么是人生意义。他创造了一门学科叫做“人生意义学”，帮助人们去寻找人生的意义。这件事情本身就很有意义，因为本来只有少数人会在人生中找到人生的意义。

是不是只有那些高智商、高成就、高价值的人才会讲意义感和使命感？其实普通人也非常需要意义感和使命感！

三个人一起盖教堂，但是有一个很普通的泥瓦匠，认识到自己正在盖一座精神殿堂。他的生命状态和生命质量就会很不一样。任何人都可能找到自己在工作中的意义感和使命感！你要自己去寻找！

我前一段时间碰到我在滴滴的老同事，她加入了另外一家公司做CHRO，人力的一把手。我问她最近怎么样，她说我最近状态好极了。她说我现在的工作其实不是人力的一把手，其实我是在组织发展和建设的一位创业者！我每天做的事情就是用我们这个组织作为一个载体，我通过创业让这个组织的能力和潜力得到充分的释放。这就是她找到的工作意义感和使命感！

我听了这个就得到很大的启发，其实每个人都可以对自己的岗位进行独特的重新定义和定位。《哈佛商业评论》上有发表过博卡兰德的研究，她用了一个词叫“工作使命感”。

研究发现有工作使命感的人，工作满足感提升了13%，工作速度提升了24%，停工时间减少了43%，加薪的可能性提升了10%，晋升的可能性提高了40%，这个不得了。你只要有明确的工作使命感，就比你隔壁的那位老兄多出更大的机会以承担更大的责任。

所以，未来组织是怎样的？就是人人拥有安全感、人人拥有成就感、人人拥有使命感的组织！

如果这样的人越来越多，在组织中越来越多的人敢讲话，他们有建设性的安全感，有成就感，他觉得自己每天的工作是有意义有价值的，你觉得这个组织会是怎么样的？这不就是长期主义者需要追求的那种境界吗？

虽然有点乌托邦，但长期主义都是乌托邦的，都是有点理想主义的。我们从哪里抓起呢？我觉得有一个抓手，就是从团队开始抓起，首先从领导团队开始。我们要想办法让领导团队变成有人人拥有安全感、成就感和使命感的团队！

未来组织的进化，会是一个长期的过程。我们从红色的组织、琥珀色的组织、橙色的组织，到绿色的组织，未来的组织我们也不知道会是怎么样。

但是具有长期主义精神的我们，一定会产生一种信念：人类可以创造出这样的未来组织，使得个人和组织的潜力得到最充分的发挥。