近日，人力资源领域异常活跃，大家在争论一个话题：是否应该分拆人力资源部？但凡争论出现之处，通常都是某一行业或者专业领域出现转折点时，让我想起了五年前的所经历类似争论，以及残酷的现实。

      五年前，我曾经纠结于是否开发基于SaaS的人才管理软件？当时，市场上正在进行着激烈地争吵：云计算只是一个制造出来的概念，还是软件行业的未来？甲骨文的CEO埃里森也曾称：云计算的概念极为愚蠢。

      然而，五年后，当我走进硅谷，看到遍地的云计算公司时，的感受时：云计算已经主导了软件行业。其实争论出现时，就已经成为趋势，只是你不肯接受罢了。但接受也罢，反对也罢，我们谁都无法阻挡历史的进程，甲骨文也错失了云计算发展的时点。

      非常庆幸，我们转型做了人才管理软件，这逼迫我研究了大量的资料，与教授、顾问及HRD进行了大量的访谈，并走访了许多公司。我认真对比了在人才管理实践方面做的卓越和一般的公司，他们在人才获取、公司业绩以及组织架构上，有一个根本的差异：“人才管理实践的公司，均特设了独立的人才管理部门”。

这也使我坚信：“人力资源部终会被分化成两个部门”：

      ，人才管理正在成为人力资源的未来

      无论是正方拉姆.查兰（Ram Charam），还是反方戴夫.尤里奇$2Dave Ulrich$3，他们都表达了一个共同观点：人才、领导力和组织能力成为人力资源部面临的一个的挑战。

      我一直的观点是：“人才并非稀缺品，只是没有被开发出来”，但人才却是看不透、捉摸不定的东西。由此，企业面临的挑战是：如何建立人才管理系统，以帮助公司持续地吸引、甄选、发展、和保留关键人才，以支持公司的战略。

      其次，人才管理已经成为技术性非常强的工作

      当我们考虑吸引、甄选、发展和保留人才时，就出现了如何定义关键人才？如何评估识别关键人才？用什么样的方法培养和发展人才？等等一系列的问题。

这里面有大量的能力技术、评估技术及发展技术，而这些技术依赖于大量的学习、研究与实践。掌握这些专有的人才管理技术，即使对于心理学背景的专业人士，也需要投入两到三年的时间，才能够胜任。

      ，人才管理的主角是管理者，而非HR

      在实践的公司中，HR通过战略及组织盘点，澄清公司在未来三年内需要的人才及能力变化，而对于人才的识别、培养和发展，则由业务管理者承担这一职责。

      这意味着，HR需要确保业务管理者能够掌握潜力评估、能力评估、并在实际工作中，通过一些必要的反馈技术、教练技术去培养并发展一个后备人才。

      这使人才管理的工作具挑战性，我们必须建立必要的流程，对业务管理者进行的指导和督促。只有分拆成为一个独立的职能，人才管理的工作才能够真正落到实处。

       我大学毕业时，企业通过经验和业绩来评估人才，

       十年前，企业通过胜任能力，即素质模型来评估人才，

      五年前，企业开始通过潜力来评估人才

      ……

      企业评估潜力，并设法留住那些高潜人才，将其发展为角逐职位的候选人。显然，评估与甄选人才演变成了一个“技术活”。这就必须有一个独立的职能去完成一系列的工作。

      在我们转型的这几年期间，我发现：大量的公司在人力资源部下设立了组织发展部，负责人才管理的工作。而激进的企业，则设立了人才管理总监，甚至首席人才官等职位。

显然，分拆出人才管理部门，已是必然趋势！无论它归属于人力资源部之下，还是平行于人力资源部。