今年“房住不炒”的宏观政策指引下，地产行业已然进入后白银时代，增速放缓，竞争加剧。自去年陆续出台“三道红线”、“一拍三、两集中”国家在资金端和土地供给端的重拳出击，更让房企举步维艰，政策红利、土地红利、资金红利等相继消退后，各大房企的注意力不约而同集中到了“人才”。无论是精品质还是高周转模式，无论是极简组织还是房地产+的多元化经营破局，成功与否的关键在人，对人才的竞争日趋白日化，人才争夺战从地产主航道扩大到建筑、物业、商业、文旅、中介等多个新航道，从核心岗位延伸至985/211等校招生的提前布局。可以预见，人才争夺战是场持久战，更是一场恶战，一场影响企业未来成败的大决战，企业发展需要哪些人才队伍？目前储备如何？缺口大概多少？哪些人才要加速培养，以较短的时间脱颖而出，哪些岗位要有“换人如换刀”的魄力？问题的背后也是我们今天要讨论的话题：万物皆可盘，人才怎么盘？让我们走进绿城，了解逆势增长的绿城如何实施万人盘点计划以支撑公司战略2025的目标达成。
“2021年是绿城中国‘战略2025规划’的首年，虽然在开局过半公司就已取得了较好的经营成果，为未来发展奠定了坚实的基础，但我们仍要清楚的认识到拿地难、融资难、效益难已经成为了常态，为了能支撑业务的高速发展，我们必须要做到确保人才内部供给的及时性与持续性。”绿城中国本体建设中心执行总经理汪正表示。
在外部政策过紧，土地市场过热，同行反应过快的大环境下，绿城中国需要有刀口向内的魄力。为此，绿城中国需要拥有一支懂经营、善管理、能打硬仗的人才队伍及其梯队，而借助人才盘点则可帮绿城中国识别一批有能力、有潜力、有想法的骨干，结合组织对人才的需求及盘点反馈等为其定制化制定收成计划，实现人才与业务发展的动态匹配，从而更好地支撑公司战略目标的实现。
“成长”是绿城中国企业文化的核心关键词，而绿城中国对人才的重视与培养也已深入骨髓，成为基因。因此，如何让“组织充满活力，成为人才聚集高地”被作为公司所有经营管理活动中本体工作的重中之重。在经过27年的发展，绿城中国逐渐形成了覆盖全员的人才培养体系，并建立了资格认证体系，以资格认证为牵引，员工根据学习地图，可以实现自主学习与岗位实践，而这，不仅打通了员工内部上升通道，也为绿城中国储备了大量的后备人才。
2020年绿城中国构建了系统的人才发展链条，发布了1-4-11领导力模型，即1个文化价值观，4项修炼，11类模型，并以此开展管理岗位测评，明确了SABC各级干部领导力的要求，对1400多位干部开展了人才盘点工作，并通过人才盘点构建高潜人才池，梳理出了“接力棒计划”，将梯队人员输送到相对应的梯队班，从集中培训到小班教学，再结合训战模式，推动高潜人才关键历练成长。绿城中国在去年人才复盘的经验基础上，持续复盘改进以应对行业变化的新调整和企业发展对人才的迫切需求。今年的盘点数量从去年1400多人增加至万人，盘点过程从去年3个多月压缩至1个半月，盘点人数翻了七倍，时间砍了一半，他们何来的底气？要知道绿城中国总部本体不过20来人，负责人才发展的团队也就5个人，加量不加价，他们又是怎么做到的？
绿城中国在本体发展规划中明确提出构建未来人才数字化管理的蓝图，去年从人才标准、锐途测评、360在线调研、文化价值观评估到今年招聘系统的扩大合作及继任模块的功能升级，已初步构建线上人才数字化集成平台，实现“同人多数据”整合，在人才盘点【预沟通】及【校准会】等实施场景，完全可实现线上作业，数据直接拉通，信息一览无遗，报告一键输出。
从去年测评开始，绿城本体就在思考如何让测评工具更加轻便精准，既满足对人才的精准识别，也能提升被测评者的用户体验，一做就是两个半小时，确实吃不消。今年绿城中国基于去年测评数据、360调研数据、绩效数据及业绩相关数据等做数据相关性分析，确定绩优绩差人员的关键区格项，从而实现测评工具在维度方面的精准聚焦，“关键少数看关键”，既提高了人才识别的精准度也有利于测评工具的进一步打磨，缩短测评时间，提高用户体验。
好的工具离不开会用工具的人。绿城中国一方面投入大量精力升级人才管理系统，打磨测评工具，另一方面开展了人才盘点师的初、中、高级课程与认证，值得一提的是，中级与高级课程完全基于绿城中国自身盘点需求定制化开发，课程中穿插大量实战演练，贴合实际，确保学了就能用。认证更是像极了绿城人对产品的执着与严苛，绿城的内部盘点师认证人数及通过率有可能是目前地产行业之最，认证人数最多，通过要求最严，为确保内部盘点师输出质量，本体建设中心执行总经理汪正明确要求：1、aoa体育官网担任评委；2、认证结果本体不干涉；3、盘点工作持证上岗；
绿城中国今年的盘点，亮点颇多，除上述三点外，他们在【预沟通】、【校准会】及【大小高汇】等做了大量的创新与尝试，比如预沟通环节了解盘点对象的目标岗位、意向城市、长短板、谁是TA的梯队、离职风险等，预沟通做扎实了，校准会就好开了，校准会开好了，大小高汇（汇报会）的质量就更高了，所以他们内部称为“开好两会”。
“公司存在的理由，是为了员工的成长”。绿城中国自创立以来一直秉承着“把企业还原成学校”的人才培养理念，学习与员工的职业发展一路相随。经过多年的探索与积累，绿城中国逐渐形成了独有的员工职业成长周期培训体系，并建立了良好的组织学习生态环境，而绿城中国的员工也希望通过盘点全方面的认知自己的现状与未来的发展。
在人才盘点后，绿城中国全面了解了公司内部的人才结构，并制定了相应的人才策略。根据盘点结果，绿城中国开展接力棒计划，依据721原则设计了梯队发展项目、高管师带徒、定向轮岗、专项历练等训战结合的培养模式。同时试点“观察员机制”，对梯队人员进行行为观察及能力判断，及时发现长短板，过程反馈，在培养过程中识别人才，促进自我认知和发展，最终以资格认证的形式对梯队人员的领导力、专业力及关键经历等综合判断，应用于晋升或调任，实现人才快速出池。
此外，绿城中国还根据盘点结果，通过梯队班培训、收成计划、高管师带徒、飞虎队计划、兼职挂职等方式加速员工的发展，同时加大外部人才引进，实现内外部人才供给。
绿城是一所学校。创立伊始，绿城中国就明确了人才培养的重要性，指出培养人才和造就优秀员工是企业内部运作的首要目标。2021年，绿城中国更将围绕人才战略规划，优化人才结构，搭梯队、促发展，建设多层次多业务的人才培养体系，在不断提升企业核心竞争力的同时，打造关键岗位人才蓄水池，并使之形成常态化的人才管理机制。
