正如松下幸之助所说：企业即人，成也在人，败也在人。商场竞争日趋激烈的，的人才无疑是企业宝贵的资源。对于正处于转型关键期的企业来说，为迫切的需要多员工的加盟。作为负责企业校园招聘人才的HR们，承担着在数以千计的求职简历挑选适合人员的重任。

　　赵先生在一家统的IT产业集团担任招聘主管，由于内部有很完善的企业文化价值体系和人才培养机制。集团提倡人才自主培养，很多的集团骨干都是从内部员工中提拔而来。所以，每年社会招聘的量很小，校园招聘则显得尤为重要。在这种情况下，如何能够考察和评估前来应聘的应届毕业生与他们工作相关的特质，并基于相同标准对大量人员进行筛选，终找到适合集团企业文化的人才呢？赵先生为此一直很烦恼。

　　一个偶然的机会，赵先生在外部的培训中了解到了一种全新的理念——胜任力，"胜任力"概念是由自1973年哈佛大学的戴维?麦克兰德教授提出，胜任力素质模型是指能和参照效标（的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征，从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系以来，受到了许多著名公司的关注。

　　赵先生虽然意识到了胜任力素质模型将为集团校园招聘工作带来新的变革，但面对如此专业的知识，并不是心理学背景出身的自己，如何才能有效地运用到实际工作中呢？一个新的问题又摆在了面前。于是赵先生开始寻求外部资源的合作，一个在清华同方集团校园招聘发挥重大作用的弈衡招聘选拔系统引起了他的注意，作为款真正意义上的适应岗位要求而变的测评系统，很好的帮助清华同方建立了基于岗位胜任力素质模型的招聘体系。

　　通过进一步的接触，赵先生逐渐被这一系统对于管理、市场营销、技术研发等不同岗位所需人才的各种素质模型进行比较的理念所吸引。系统不仅对不同职位进行了不同维度的比较，测评内容还涵盖了各类职业对于应聘者的心理素质要求，并且还给出了各职位的剖面图以供招聘人员参考。于是，他拿起了电话……

　　研发弈衡招聘选拔系统的公司是一家著名的测评解决方案提供商，在接到赵先生的电话，经过接触，该测评公司正式和赵先生一起，共同建立该IT产业集团基于岗位胜任力素质模型的招聘体系，按照三个步骤开始进行：

　　步：明确职位要求

　　具体说来，明确职位要求就是确定哪些素质对做好这份工作是必须具备的。敏锐的洞察力？出色的人际沟通协调能力？还是关注并完善细节的能力？进一步的，还要考虑“度”的问题：这些素质要达到什么程度才能胜任这个职位？是越高越好，还是中等即可？这些问题的答案可以从公司的职位要求、工作说明书、胜任力素质模型等渠道中获得，也可以从绩优员工或者对职位有充分了解的上级主管处获取。

　　赵先生在公司内部挑选出了某一职位10名绩效优异的员工，完成弈衡测试，根据他们的测试结果和公司提供的相关资料，专家分析出了该职位素质要求的标准，包括以下八项素质：成功愿望、挫折承受能力、沟通技巧、计划性、目标意识、人际交往、责任心、灵活性。并且对各项素质的得分区间做出了限定，例如对于成功愿望，分数区间是6.7到8.8之间。

　　第二步：分析测验结果

　　传统做法是，主要根据应聘者简历上标示的信息和成绩决定录用与否，但是由于每个人的简历内容不一，很难采用统一标准进行录用决策。清晰的职位要求建立以后，就可以让应聘者完成相应的测评，然后将得到的测评分数和职位要求的区间加以比对，评估人职匹配的程度。

　　在使用弈衡系统后，赵先生通过确立的基于各个职类胜任人员素质的测评考察标准，应聘者通过测评结果与标准的比对，生成对应的匹配系数。该匹配系数会作为录用部门决策的重要参考，这样基于量化的素质指标对人员的录用和安置就有了一定的客观指导作用。

　　第三步：有针对性地面试

　　测评与面试相结合的方式则使具体的招聘过程为科学和严谨。对于不相匹配的素质项，赵先生可以根据系统提供相关的面试问题，进一步判断应聘者的这一素质是否会影响到其工作表现。

　　的确也不乏这样的事情，有的应聘者各个维度的得分都比较高，唯独一个方面得分很低，人力资源部则从之后的配套面试得到了问题的根源。比如在近一次招聘中有一位应聘者，在业务方面的维度得分非常高，唯独团队合作方面分数不高，当时整个人力资源部的员工几乎都很希望这个人能留下来，他们内心甚至希望通过面试验证这只是一个测评误差，想找出导致问题存在的原因。邀请这位应聘者面试之后，根据系统中的面试提示和自己的观察，大家发现这个人的确是一个比较孤傲的人，因为他以前所在企业的营销模式是单打独斗，各自为营的，和柳工所提倡的团队协作是不一致的。“不能说他不，只能说他不适合我们的工作要求，当时我们也觉得有些可惜，但是我们不得不放弃了他。”

　　这也就大大节约了面试时间，再结合个人履历、面试、测评等多方面的信息综合起来，就可以对候选人做出全方位、多角度的准确评价。这也使得整个招聘流程具有系统性、提高HR工作整体效率。

　　有了较为科学的数据作为招聘的依据，对于选到真正的适合集团发展的人才，赵先生也感到比以前有信心了。通过这两年的调查数据显示也证明和强化了这种信心。按照以前传统的招聘形式，招进来的新员工能够完全胜任工作岗位的，这样的成功率大概不到三成。有些员工可能仅仅是勉强胜任或者说一般，需要进行进一步的培训，而另一些人就干脆直接流失。引进弈衡系统引进建立基于岗位胜任力素质模型的招聘体系之后，赵先生向笔者介绍说，“到现在为止，公司一共两千多人使用了这一系统，根据各用人部门的评估，对新员工的满意度达到70-85%多，这个数据还是比较高的。”