作为管理者，你是否遇到过这些问题：下属感到动力不足？对下属的鼓励经常是隔靴搔痒？不知道员工的动力来源在哪里？想要填满员工心里的“坑”却总感到力不从心？员工到了年底就蠢蠢欲动想要离职？

不能再问了，说来说去全都是泪啊，等到ta想要离职时做什么都已经晚了，那么到底要怎样预防他的离意呢？结合年底留人大招一，来看大招二！

不要把员工当“工具”

21世纪企业的复杂性要求一种全新的管理方式，要求它的管理者有明确的目标和价值观念，他要能够激励他的员工为客户提供高端的服务，并为股东创造长期的效益。这都需要企业苦心经营一个充满人性化的工作环境。

何为人性化？很简单，把员工当“人”。别闹！上有法律法规，下有工会劳保，怎么就不把员工当人了？这里说的当然不是薪酬层面的问题，而是组织的发展战略与管理者的意识层面。所谓人性，就是按需激励，遵从员工的内在动机，化的让其发挥价值。

那么，问题来了，到底怎样做才算按需激励员工？

还记得前一阵那个90后“霸道总裁”么，扬言“明年发一亿利润给员工开心一下”，就算有钱也太任性了吧，好想问一句，土豪，你员工真开心了么？美学者Daniel H. Pink在畅销书《驱动力》中指出，自工业革命以来一直用得很顺的“胡萝卜+大棒”模式，在当下越来越普遍的创造性工作中失灵了。在猴子、小孩和成人中做的实验都证实的奖励和惩罚的短期激励作用，但是它却会损害看长期的积极性，因为人不像机器一样只要加油就会转动。

为此，Pink提出了动机发展的几个进程：

动力1.0是保障员工发挥能力的基本保健因素，例如金钱，满足这个阶段可使员工排除其他物质干扰，集中注意力在工作本身；

动力2.0是顺应组织生产发展需求产生的第二阶段动力，例如组织关怀，它的满足会给员工带来高的归属感，提升员工的价值认同；

动力3.0是根据时代应运而生的一种动力，例如自主，它假设人并不是天生只趋利的，人有内在自我实现的需求。

前两个动力只能好的促进重复简单的机械工作，想要适应复杂有趣的推算型工作就需要动力3.0。当外在激励达到公平水平后，员工能从动力3.0中改善绩效、加强成就感、提升工作满意感。当其动机由前两个阶段逐渐聚焦到第三阶段的时候，员工会从他人管理逐步转向自我管理，化的为组织贡献力量，并为组织节省管理成本。

So, 你做错了什么？

企业当然希望能够好地保留和激励员工，但往往结果差强人意，天下熙熙皆为利来，给员工奖金、福利、各种关怀的你，到底做错了什么？

别委屈，从上面的模型中我们知道员工不是机器，他们有时会为了某种东西而放弃高薪、放弃舒服的办公条件，所谓的“利”有时并不是他们需要的“某种东西”，所以，你需要做的就是找到“那种东西”，也就是抓准员工的深层次的内在动机，这样才能好的保留和激励员工。

那么，员工的内在动机到底是什么？

内在动机是区别于外部动机的一个概念，外部动机说的是你做一件事是因为可获得的外界的奖励或其他东西。而内在动机就是我们做一件事并不是由于外在因素的诱惑而是出于内心的想法与冲动。比如，我想做个sales不是因为销售利润大，而是我喜欢说服他人的过程。

人心隔肚皮，你怎么知道他的内在动机是什么

看到这里，HR就要“呵呵”，说得挺好，但你怎么知道他的动机是什么，有时候根本聊不出来好么。没错，内在动机正是难在“内”字。

这个“内”，可以有两种：一种是不好说出口，一种是他也不知道。“不好说出口”比较好理解，比如他总不能和上级说我想要你的位子，你休息一阵让我来。“他也不知道”就比较麻烦，生活中我们总会遇到一些人，外人羡慕他们光鲜亮丽的生活，而他却在苦恼没有找到生活的意义，这种外人嗤之以鼻的“矫情”就是他们没有找到自己内在动机明显的表现。

HR姐姐又要笑了，他都不知道我还怎么搞？别慌，这世上有种东西叫心理测量学。伟大的心理学家早就料到人们这种“黑暗的”心理有时是需要拿出来晒晒太阳的，所以他们发明了一种东西——“投射测验”。

投射测验有很多形式，通过模糊的情境让人自由联想，投射时个人可以把自己的思想、态度、愿望、情绪、性格等个性特征，不自觉地反映出来，从而心理学家可以了解到个人内心真实的想法。心理学家麦克利兰就指出投射测验与自陈测验的区别就在于，前者是不能被意识到的，而后者是自我评价后的选择。

说到这，是不是有种好像知道员工动机怎么看了，可是又差点什么的感觉呢？嗯，只给方法论神马的根本不够，纸上谈兵太不负责，靠谱的小编在下面为你准备好了“东风”，抱走不谢！

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只要有了MMA，老板再也不用担心激励无从下手了~~~