2015-09-258094
近为一家集团公司做人才盘点内训，培训目标非常清晰且具体，重点讲解“盘点会”环节，希望HR们学会如何做好盘点会。多年培训经验告诉我，这次内容如此聚焦，一定有隐情，于是我与HRD聊起此次发起内训的原因，她讲完之后我心头的疑惑一消而散，这确实是“盘点会”可以解决的问题。
该公司引入人才测评系统、360度评估反馈工具辅助人事决策多年，各级管理者对结果应用也进入到相对成熟的阶段，为了提升人才管理的整体水平，从去年开始运作基于评估的封闭式盘点。在盘点中对业绩、能力、潜力三项核心结果进行了整合分析，基于数据做了九宫格分析，得到了“高潜名单”，并撰写了厚厚的一叠报告，HR负责人满心欢喜地提着报告向老板汇报时，却遇到了问题。老板先是很兴奋，翻了几页之后，突然合上报告，说：先放在我这里，这个项目不要再往下推进了。HR顿时傻了眼，这后面的继任、发展项目还等着呢!
HRD后来了解到，老板看到九宫格人员分布的时候，非常诧异，这个结果与他心目中的人选并不相同，而且让项目顿时陷入了“尴尬”的境地，老板该支持还是该叫停呢?这种情形在企业中并不少见。很多时候，HR辛辛苦苦做出来的盘点结果，并没有得到老板和业务部门的认可。这里面大的问题在于我们如何定义业务部门的人在盘点中的角色，是知晓结果，还是产出结果?如果是前者，不免让人想起一句话：相关的人为什么都是后才知道!
成功运作盘点的企业都知道，盘点的对象是公司的人，是业务体系的人，因此终负责人是老板、是业务部门，执行人才管理行动计划的也是他们。如果想让盘点结果得到实际应用，这些人必须从头参与。尤其是在确定终盘点结果的环节。因此，与老板、与业务部门就盘点结果进行沟通的环节应该放到盘点报告出来之前，做一场讨论会，而不是在盘点报告出来之后成为一场汇报。这个讨论会有一个专有名词，叫“校准会”，意为对盘点的预分析结果进行校准，从而确定盘点的终结果。
在本文中，我们将就校准会的“筹备和设计”、“参与角色”与“会议内容”三个关键点进行阐述，并探讨不同类型企业（企、民企、外企）的校准会模式。
校准会议的设计与筹备工作
盘点通常是自下而上逐层展开，但由于盘点会需要多种角色参与讨论，投入成本较高，实践中并不会全部召开，通常只召开CEO 向下两个级别人员盘点的校准会，多向下延伸一个级别。以下图集团型公司为例，该集团下辖五家子公司，对于集团而言，需要召开两个级别的盘点会，一个是HRD 与CEO 盘A 级管理者，一个是A 级管理者向CEO 汇报其子公司人才状况，共六场。在A 子公司内部，召开B 级向A 汇报盘点C 级的会议，向下一级酌情考虑是否召开。
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