2015-09-2512364
校准会议的议程
校准会议的主要议题是基于数据做出行动策略。因此在整个议程中，重要的两个环节是“个人讨论”和“团队讨论”，基于这两个环节会得到下一年度个人行动计划和组织行动计划。
每一场校准会需要5-6 个小时，通常可以集中在2-3 天内完成，具体每一场会议的内容和时间如下表，其中花费时间多的是个人讨论环节，每个人的时间在30-60 分钟不等。争议比较大时，可能会拖延时间，通常会顺延到晚上。
一、讨论单个人才
此环节中由上级向隔级上级汇报被盘点人的情况，斜线上级提供补充信息，对被盘点人的优劣势、保留策略和发展策略作出决议。每个人都要被充分地讨论，但是花费的时间会在30 分钟至60 分钟不等，这取决于参与者对被盘点人的争议大小以及被盘点人的关键程度，通常时间花在对他优劣势的分析和发展策略的讨论上。
为了能够充分讨论，并达成共识，推荐两个原则一个方法论：
关于优劣势提取的“三三”数量原则：无论多么，只抽取关键的3 项优势，以及3 项劣势。
关于优劣势提取的“深度剖析”原则：基于日常表现深度剖析问题原因而非能力结果本身。以“沟通”为例，当我们发现被盘点人的“沟通”能力项分数低，不要将“沟通”定为劣势或问题，而是要结合其过去在工作中的行为表现深入剖析“沟通”背后的问题。譬如经过大家探讨，发现被盘点人沟通不好的原因是其“换位思考”不足，很难站在对方的角度思考问题，当这个原因被发掘时，我们才真正对这个人有了深入判断，也可以有针对性的为其设定“教练”等适宜的发展活动，帮助其发展和提升。
关于发展策略的“三阶段发展”方法论：将一个人在一个新岗位上的发展分为三个阶段，适应期-提升期-转型期，三个阶段的发展任务分别设定为快速适应新的岗位-提升绩效至稳定-为下一个职业目标做准备。在这个方法论框架下，每个人都处在“挑战”和“近发展区”的状态下，只要给予适当的工作任务和发展策略，都可以帮助他处于“兴奋”和“持续发展”的状态中。
二、团队讨论
此环节对多个盘点人进行综合比较，确定其在九宫格中的位置，并定下高潜名单、继任名单。由于预分析环节已经把被盘点人在九宫格中进行了预放置，因此在校准会环节会进行横向对比，根据格子的比例要求进行集体讨论，对某些人的位置进行微调，通常调整幅度在“左或右一个格子”。
在这个环节中，因为会涉及到确定后续的重点资源投入人员名单，因此相比于“单个人讨论”的环节，讨论会激烈。此部分建议采用“事实pk”以及“树标杆”的方法：
事实PK：基于九宫格的界定，围绕“业绩-能力-潜力”指标进行探讨，并以事实做支撑。
树标杆：先找到一个大家都比较熟悉的被盘点人进行讨论，确定他的位置，后续以他为标杆，将其他人与其进行比较，放入相应位置。
不同体制下的校准会模式
不同体制企业的组织氛围开放程度和管理者成熟度差异很大，会影响到校准会细节的设计和组织，笔者根据合作企业的一些经验为大家做了企半圆桌会议、民企长桌会议以及外企圆桌会议的简单分类，下面给出企和民企开会的建议模式供参考。
一、企半圆桌会议
企通常“一把手”文化显著，且非常讲究位次，表现为开会时一把手坐一头，其他人依次入座。在这种文化下，突然变为圆桌会议存在一定的难度，因此要在原基础上尽量融入开放平等的氛围。
建议模式：直接上级、隔级上级、HR 参与。HR 收集并分析结果，向直接上级和隔级上级汇报，隔级上级与直接上级讨论定下结论。
二、民企长桌会议
民企的开放度比较高，但是民企管理者成熟度一般，而且相对职业化一般，做到典型的圆桌会议也有难度，但可以将平等氛围发挥到，因此建议采用民主又集中的方式。
建议模式：全部角色参与，同时增加“专家”角色。直接上级向隔级上级汇报，斜线上级给予补充信息，引入“专家”角色对客观结果进行解读，并给出专业建议，“专家”角色可以由外部专家担任也可以由主持人担任。
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