为了完成对于转型的支持，兴业证券人力资源部开始在人才管理全链条中运用科学的评价工具，同时搭建了客户的人才管理与发展体系。那么如何科学地应用评估工具来识别人才呢？

兴业证券股份有限公司601377 SH是经证监会核准的全创新类证券公司和A类AA级证券公司，于2010年10月13日在上海证券交易所上市，经过20多年坚持不懈的努力，兴业证券已发展成为拥有17家分公司、70家证券营业部、5家控股金融子公司的中大型证券公司，基本搭建起涵盖证券、基金、期货、直接投资和跨境业务等专业领域的证券金融控股集团。

兴业证券通过定向增发、短融券、次级债、公司债和收益凭证等多渠道筹措资金。2014年末总资产突破730亿元。集团综合实力及主要业务和经营指标进入或接近行业前15强，部分业务指标进入行业前10强。分类评价蝉联目前行业高等级A类AA级。

在券商的次转型中，兴业证券通过自身的努力完美转身，如今，券商行业正进行第二次转型，从之前多强调行业规范，到创新服务，完成变革。如果说之前的转型是为了打基础，那第二次转型就是为了创飞跃，创新业务，创新服务，多角度联合作业成了现在券商行业面对的重大课题，当然，这也是兴业证券面对的全新课题。在这次转型当中，对人的素质要求有了一个质变，人才的保有与发展，成为了券商行业二次转型的重要引擎。

为了完成对于转型的支持，兴业证券人力资源部开始在人才管理全链条中运用科学的评价工具，同时搭建了客户的人才管理与发展体系。从现状上看，兴业证券完成了人才管理理念的全面，然而，任何一个敢于挑战传统，走在前列的企业，都有他背后的曲折历程。

源起

在之前的人才管理思路之中，兴业证券也有过很多的困惑，为突出的有三点，内部岗位没有合适的人才标准，人才定义没有共同的语言以及无法了解企业及行业整体的人才状况。这样的困惑直接导致有岗位空缺的时候不知道需要什么样的人才，在聘用选拔的时候只能用“勤勤恳恳”、“态度踏实，有责任心”等通用的标准，关键的，不知道企业内人员的风险是什么，也不知道行业中的合适人才在哪里。同时，因为没有标准及共同的语言，人力资源部与业务部门沟通苍白无力，发挥不出人力资源体系应有的价值。在这样的背景之下，面对行业的第二次转型，人才管理成了重中之重。

转变

经过对内部问题的分析，兴业证券决定引入全方位的人才评价工具，从而解决岗位标准、人才定义和人才识别三个问题。兴业证券引入的两个主要的工具是人才测评与360评估。

在正式引入工具之前，兴业证券先解决了岗位标准问题，通过人力资源部与顾问公司的访谈与梳理，建立了具有兴业证券特色的岗位标准体系，在标准的定义与行为要求上，除了明确有效的行为指标，从语言描述上贴合了兴业证券的工作场景，让大家理解、认同，明确知道这是企业自己的东西。

解决了岗位标准的问题之后，兴业证券在内部进行了多轮的推广动作，包括讨论、宣贯、培训、及推广性的试评估，让胜任力的词典人人都能理解，让岗位标准成为人人耳熟能详的词汇，在内部会议讨论对某个人员进行讨论时，统一用词典内的词条来进行。终，一方面，岗位胜任标准获得了大家的高度认同，另一方面，人力资源部与业务部门统一了语言体系，大家对人的识别与沟通有了统一的认识。

在具体评估工具推广方面，兴业证券也采取了循序渐进的策略。测评与360的评估工具实行的是自上而下的推广方式，在高层应用方面，获得了高层的认可之后，再层层推进，同时，把相应的工具推广到内部各个人才管理场景中去。外部招聘多采用测评工具，后备选拔使用在线测评和评价中心，战略评价使用360度评估，继任与人才盘点，结合使用多种线上工具与线下评估方式结合。为此兴业证券专门梳理了人才评价的工具应用方法论作为内部应用指导。

经过这样的推广过程，科学的评估工具终于能覆盖人才管理的全链条，使内部对于人才的认知日渐清晰。同时，兴业证券在应用中还有意想不到的发现，比如整个券商行业的人灵活性相对来讲都是短板，随着券商的开放和转型，这将会成为重要的突破点。

深入

人才测评工具在内部获得了普遍的认可之后，科学的评估理念也深入到了兴业证券的内部人才管理项目上，其中有影响力的有两个，即新设分公司总经理招募项目和黄埔计划。

A、新设分公司总经理招募项目：

项目过程：

在整个招募的过程中，评价中心被用在了前期沟通中，而aoa体育官网的人才测评工具胜任力、职业锚、管理风格被用在了最终决策之前，工具应用及筛选标准如下：

通过这样的招募流程，兴业证券会获得三个结果，个人详细报告含评价中心结果、测评匹配度、人员风险提示等、个人反馈报告优缺点展示，发展建议，并在合理的范围内进行一对一反馈、团队报告整合所有人员结果。

在线测评工具能够帮助相关人员对候选人的认知全面，并能够较好地提示候选人的风险所在，如果该岗位的上级对此人有加长远的计划，也会在后续的管理工作中对短板做针对性的提升。使用这样的操作方式，大大提高了招募效率，降低了用人的风险。

B、黄埔计划

个转型完成，打牢了整个兴业证券发展的基础，但为了长远的发展，兴业证券需要多的人才;而人才好的来源，是内部的培养，正如兴业证券所阐释的：“因为人才培养整整做了十年，人才大部分来自于自己培养，挖猎只是辅助。公司核心人才司龄远远超过同行业平均水平，2014年一年猎头费不到50万。人才离职率远远低于行业5-10%之间。“。为此，兴业证券开始了黄埔计划。如下展示：

黄埔计划的关键在于高潜人才的标准和人才的识别，因此在项目之初，兴业证券人力资源部通过对内部管理人员的访谈，归纳了营业部总经理及总部部分负责人的通用胜任要求：

 并形成了自己的高潜人才识别模型：

其中，能力素质与发展潜质，用在线测评、评价中心与360度评估工具进行甄别，以保证结果的科学准确。

未来

通过打造内部的人才管理链条，兴业证券的人才梯队日渐完善，对于人才的选用育留变得加科学有效，相信兴业证券二次转型的契机，通过科学完善的人才管理体系，从创业成功向基业长青迈出了重要的一步，也相信在人才发展引擎的助力之下，兴业证券能够从成功走向辉煌!