案例分享丨应用关键指标开展People Analytics的4个场景故事
2022-03-14 
People Analytics被誉为HR领域新的增长点。今天的商业环境中，人才已成为影响企业竞争力的关键因素之一，无论CEO还是HRVP都非常期待通过综合性的人力分析，找到人力资源投入与业务增长之间的关联，定位业务问题背后与人相关的因素，并制定有针对性的改进方案。
但大多数HR管理者在开展PA项目时，首先遇到的问题是，分析这些管理者关心的问题应从哪里入手？应该选择什么样的分析指标？行业是否有通用标准？数据从哪里获取？指标如何细化从而找到解决问题的关键？正是这些问题阻碍了PA项目的真正落地，大多数企业不得不将PA停留纸面，或束之高阁。
为了解决这一问题，不久前aoa体育官网发布了《People Analytics指标库2.0》包含8大模块，71项复合指标和75项基础数据指标，希望在组织效能、组织发展、人力资源规划、人才配置、人才发展、绩效目标、薪酬福利、员工关系等维度上，总结分析问题的行业通用标准，帮助HR快速开展人力分析。
本文我们就通过4个场景案例，来看看在管理者非常关心的人效衡量、人力成本、人才配置与发展、人才保留相关问题上，可以选择哪些指标进行分析。
注：本文所展示的数据为基于业务场景在系统中推演的示例数据，所涉案例为基于行业最佳实践模拟的场景案例。
01人效衡量
提升人效，一直是HR管理的薄弱环节。企业越来越希望HR懂业务，懂经营，背后就是注重人力资源的投资回报，希望将人力投入与企业的经营紧密结合，发挥人力资源价值，增强对业务的支撑。然而衡量人效，提升人效，HR往往苦于没有合适的抓手。在aoa体育官网People Analytics指标库2.0中，我们建议可以选取人力资本投资回报率、全职人力工时、工时贡献率等指标，进行人效的衡量。
我们以【工时贡献率】举例分析企业订单积压、交付预期、生产质量问题频出隐含的人力资源问题。首先，工时贡献率用来评价一个团队或一个单位劳动对象的工作投入情况。工时贡献率根据工时结构可进一步细分为总工时贡献率、班次内工时贡献率和加班工时贡献率，总体工时贡献率在一定程度能反映员工工作的饱和度；班次内工时贡献率偏低，代表员工请假、旷工、迟到等情况越多；加班工时贡献越多代表公司内加班情况越严重，应进一步分析导致加班过多的原因。
场景故事
这两年的新冠疫情导致海内外防疫用品需求旺盛，一家医用制造企业迎来了前所未有的发展机遇，订单逐月量攀升，生产任务也在逐步累加。然而机遇背后也带来了挑战，生产负荷过重、新增的产量远远跟不上订单需求，订单出现大量积压，连续出现几次交付逾期情况，以及2次生产质量问题。
在此背景下，公司进行深入诊断、盘点生产环节各方面的管理问题。其中一个重要原因是生产员工出现大量短缺，员工加班负荷很重，过度劳累引发操作失误，已经导致了2次生产质量问题的发生。
HRD深入挖掘发现，首先，生产订单需求量的增长速度超过了生产员工增加速度，人均订单数量超过了过往平均水平的50%，生产员工严重不足。
其次，连续6个月加班工工时贡献率超过了20%，生产员工几乎全员在加班，每人月均加班时长超过36小时，不仅导致员工疲劳，也存在合规风险。
数据示例图1 各月人均工时贡献率
第三，从时均产量来看，连续加班得不到休息和缓解导致员工的生产效率降低，加班所带来的产量提升越来越少，甚至会出现疲劳生产导致的质量问题。
数据示例图2 各月时均产量
基于上述洞察，HRD协同生产部门，制定相应的管理策略。首先建议生产部门调整生产计划，均衡生产任务；其次通过灵活用工，快速补充20%的临时员工。经过人力与生产部门的通力合作，2个月后订单积压问题得到了有效缓解。
02人力成本
上面案例中的企业因特殊的业务结构，在疫情中实现了逆势增长，但大多数企业经营状况还是受到了疫情的负面影响。在不确定的外部环境下，开源节流就变得异常重要，如何结合营收与利润，控制人力成本的增长是企业非常关心的话题。我们可以通过人力成本和人力成本增长率来进行分析。
其中分析【人力成本增长率】需要结合其产出进行比较，才能判断人力成本增长的合理性。如典型的使用场景是将人力成本增长率与销售增长率（利润增长率）进行对比分析。
场景故事
一家零售企业在2021年底复盘三年战略的会议上发现，人力成本增长率远远高于利润增长率，实际人力投入未达预期收益。管理者希望HRD可以分析原因，并在2022年实现降本增效，人力成本增长率要下降10%。
数据示例图1：人力成本增长率vs利润增长率
HR部门首先深入剖析了人力成本过快增长原因。各部门人力成本增长率（图2）普遍较高，其中最为典型的是销售管理部。该部门在2018年根据三年战略中的业绩目标提出了编制需求，然而2021年实际业绩目标并未达成，人员的快速补充造成了大量冗余，推高了人力成本。而在此过程中，HR部门只做了年度预算执行监控，没有进行月度的预算管控。缺少了结合业绩达成进行人工成本预算的动态调整机制。导致预算失控没有得到及时纠正。
数据示例图2：各部门人力成本增长率
基于以上分析，HR制定出行动计划。HR部门将预算执行率拆分为月度预算，动态监控各部门月度预算执行率。以销售管理部为例，由各部门负责人根据月度预算包进行部门内人力成本分配，拆分下级部门，严格控制预算执行率（图3），并根据预算执行率进一步控制入职人数（图4）。
数据示例图3：2022年1月销售管理部子部门预算执行率
数据示例图4：近4月销售管理部入职人数变化
03人才配置与发展
当我们有效地衡量的人效与成本后，接下来是对人才配置进行优化，增强人才发展，让人力资本发挥更大的价值。在人才配置和发展方面，我们可以从编制执行率、管理幅度、晋升周期等几个维度进行定期观察。
以【晋升周期】这一指标为例，晋升是指员工向一个比前一个工作岗位挑战性更高、所需承担责任更大以及享有职权更多的工作岗位流动的过程。晋升周期是指晋升过程所使用的时长。
晋升周期作为人才发展体系中一项重要的衡量指标，可以反映整体人员发展周期是否健康：如晋升周期过长，则不利于激发员工的积极性，引发人员流失；如晋升周期过短，则员工能否胜任晋升后的岗位职责存在疑问，从而直接影响业务的开展，所以合理的晋升周期至关重要。晋升周期一般结合职级分布进行综合性分析。
场景故事
一家制造业企业，在今年晋升窗口期后进行了复盘。该公司管理层职级设置为M1~M3为基层管理层，M4~M6为中层管理层，M7以上为高层管理层，HR计算了管理层不同职级平均晋升周期，通过数据发现：
基层管理者（新晋管理者）的平均晋升周期为1.13年，晋升为中层管理者的平均晋升周期为4.83年（图1），远高于新晋管理者的晋升周期，且高于M5向M6平均晋升周期，说明基层管理向中层管理跨越所耗时间较长。
数据示例图1：管理者职级平均晋升周期
细分M3已晋升和未晋升人员的任职时长（图2）来看，分别为4.83年和4.77年，说明M3人员在该职级上任职时间普遍较长，向上晋升较为困难。
数据示例图2：已晋升和未晋升人员的任职时长
结合管理者职级分布（图3）来看，M4职级员工占比较低，说明该职级存在人员缺口。
数据示例图3：管理者职级分布
通过上述复盘分析发现，M3职级人员平均任职时长较长，晋升困难，晋升空间存在阻碍。HR结合绩效、访谈等措施，诊断该职级岗位内容存在一定挑战难度，M4任职标准过高，内部培养力量不足，需同时提高该职级人员的综合能力。
同时由于M3人员晋升通道受阻，导致人才梯队中M4职级人员占比较低，缺少人才供应，出现职级断层。
根据上述分析，OD负责人组织调整职务职级任职资格标准，降低管理层级跨越难度。从培养体系上，对基层管理者细分为新晋管理者和跨越中层管理者，进行针对性培训，提高基层管理者的综合能力。
04人才保留
在人才自由流动的现代职场，保留人才，特别是保留关键人才、高绩效人才、高潜力人才对于业务的有效开展，竞争力的持续提升起非常关键的作用。人才保留可以从离职率、高绩效保留率等维度进行分析。
其中【高绩效保留率】是业务负责人与HR共同关注的指标，高绩效员工一旦流失，对于企业和员工都是双输局面。企业会分析高绩效员工流失原因，优化公司内部管理建设，从而提高高绩效员工保留率，留住有能力的员工。
管理实践表明，影响高绩效保留率的常见因素如下，抽离成分析指标，可反映出不同维度的管理问题，企业要主动发现并进行分析，及时采取对策进行改善，才能提高高绩效保留率。
场景故事
以一家零售连锁企业为例，2021年7月HR发现，高绩效保留率（图1）波动较大。公司定义高绩效员工为在上一年度，年度绩效考核成绩为A以上的员工。
数据示例图1：高绩效保留率
深入剖析发现运营部波动较大，HR部门选择其中一名高绩效员工离职访谈记录：“之前也提过离职，被留下来了，从前主要是觉得工作没有得到认可，这次主要觉得公司的工作开展比较困难，总是加班，长期累积，想休息下换一个环境。”
回顾该员工的任职记录（表1），员工自2018年入职，3年内没有获得职级晋升，2021年4月曾提出离职，成功挽留后，在同年6月将其晋升为主管，但晋升后该员工再次离职。
数据示例表1：员工任职记录
根据该员工的离职原因，HR继续分析团队结构（图2）情况。发现张三所在团队为1名主管(P6)+9名中级专员(P3)+5名初级专员(P1)，相较另外两个同级部门，张三所在团队大多为低职级员工，而张三作为新晋管理者，管理经验有待提高，能给予新人的指导较为有限，因此团队工作开展确实存在一定难度。
数据示例图2：团队结构
进一步参考工作时长，张三所在团队的人均工作时长（图3），对比同类团队处于高值，工作负荷也较大。
数据示例图3：人均工作时长
结合典型离职个例以及团队结构分析，HRD管理洞察到以下管理问题，并采取了相应的改善措施：
1）晋升机制不合理，晋升周期较长，晋升规则中绩效没有作为重要衡量系数；
2）团队结构不合理，团队中应匹配合理的人才梯队，以保证业务的顺利开展；
3）对绩优人员的培养力度不够，高绩效员工作为公司业务开展的骨干力量，也是管理岗位的重要储备资源，应该给予更多的关注以及培训、轮岗、晋升机会。
- END -
关于aoa体育官网：
aoa体育官网是一家人力资源科技公司，拥有国内领先的一体化HR SaaS和人才管理平台——iTalentX，为企业提供云端HR软件、人才管理技术和平台的端到端整体解决方案，帮助企业实现从员工招募、入职、管理到离职的全面数字化管理。每天，有超过6000家中大型企业、超过15万的HR和超过2000万的企业员工正在使用iTalentX。2016年起aoa体育官网已连续五年位列中国HR SaaS市场占有率第一（数据来源：IDC）。
2022-03-14
People Analytics被誉为HR领域新的增长点。今天的商业环境中，人才已成为影响企业竞争力的关键因素之一，无论CEO还是HRVP都非常期待通过综合性的人力分析，找到人力资源投入与业务增长之间的关联，定位业务问题背后与人相关的因素，并制定有针对性的改进方案。
但大多数HR管理者在开展PA项目时，首先遇到的问题是，分析这些管理者关心的问题应从哪里入手？应该选择什么样的分析指标？行业是否有通用标准？数据从哪里获取？指标如何细化从而找到解决问题的关键？正是这些问题阻碍了PA项目的真正落地，大多数企业不得不将PA停留纸面，或束之高阁。
为了解决这一问题，不久前aoa体育官网发布了《People Analytics指标库2.0》包含8大模块，71项复合指标和75项基础数据指标，希望在组织效能、组织发展、人力资源规划、人才配置、人才发展、绩效目标、薪酬福利、员工关系等维度上，总结分析问题的行业通用标准，帮助HR快速开展人力分析。
本文我们就通过4个场景案例，来看看在管理者非常关心的人效衡量、人力成本、人才配置与发展、人才保留相关问题上，可以选择哪些指标进行分析。
注：本文所展示的数据为基于业务场景在系统中推演的示例数据，所涉案例为基于行业最佳实践模拟的场景案例。
01人效衡量
提升人效，一直是HR管理的薄弱环节。企业越来越希望HR懂业务，懂经营，背后就是注重人力资源的投资回报，希望将人力投入与企业的经营紧密结合，发挥人力资源价值，增强对业务的支撑。然而衡量人效，提升人效，HR往往苦于没有合适的抓手。在aoa体育官网People Analytics指标库2.0中，我们建议可以选取人力资本投资回报率、全职人力工时、工时贡献率等指标，进行人效的衡量。
我们以【工时贡献率】举例分析企业订单积压、交付预期、生产质量问题频出隐含的人力资源问题。首先，工时贡献率用来评价一个团队或一个单位劳动对象的工作投入情况。工时贡献率根据工时结构可进一步细分为总工时贡献率、班次内工时贡献率和加班工时贡献率，总体工时贡献率在一定程度能反映员工工作的饱和度；班次内工时贡献率偏低，代表员工请假、旷工、迟到等情况越多；加班工时贡献越多代表公司内加班情况越严重，应进一步分析导致加班过多的原因。
场景故事
这两年的新冠疫情导致海内外防疫用品需求旺盛，一家医用制造企业迎来了前所未有的发展机遇，订单逐月量攀升，生产任务也在逐步累加。然而机遇背后也带来了挑战，生产负荷过重、新增的产量远远跟不上订单需求，订单出现大量积压，连续出现几次交付逾期情况，以及2次生产质量问题。
在此背景下，公司进行深入诊断、盘点生产环节各方面的管理问题。其中一个重要原因是生产员工出现大量短缺，员工加班负荷很重，过度劳累引发操作失误，已经导致了2次生产质量问题的发生。
HRD深入挖掘发现，首先，生产订单需求量的增长速度超过了生产员工增加速度，人均订单数量超过了过往平均水平的50%，生产员工严重不足。
其次，连续6个月加班工工时贡献率超过了20%，生产员工几乎全员在加班，每人月均加班时长超过36小时，不仅导致员工疲劳，也存在合规风险。
数据示例图1 各月人均工时贡献率
第三，从时均产量来看，连续加班得不到休息和缓解导致员工的生产效率降低，加班所带来的产量提升越来越少，甚至会出现疲劳生产导致的质量问题。
数据示例图2 各月时均产量
基于上述洞察，HRD协同生产部门，制定相应的管理策略。首先建议生产部门调整生产计划，均衡生产任务；其次通过灵活用工，快速补充20%的临时员工。经过人力与生产部门的通力合作，2个月后订单积压问题得到了有效缓解。
02人力成本
上面案例中的企业因特殊的业务结构，在疫情中实现了逆势增长，但大多数企业经营状况还是受到了疫情的负面影响。在不确定的外部环境下，开源节流就变得异常重要，如何结合营收与利润，控制人力成本的增长是企业非常关心的话题。我们可以通过人力成本和人力成本增长率来进行分析。
其中分析【人力成本增长率】需要结合其产出进行比较，才能判断人力成本增长的合理性。如典型的使用场景是将人力成本增长率与销售增长率（利润增长率）进行对比分析。
场景故事
一家零售企业在2021年底复盘三年战略的会议上发现，人力成本增长率远远高于利润增长率，实际人力投入未达预期收益。管理者希望HRD可以分析原因，并在2022年实现降本增效，人力成本增长率要下降10%。
数据示例图1：人力成本增长率vs利润增长率
HR部门首先深入剖析了人力成本过快增长原因。各部门人力成本增长率（图2）普遍较高，其中最为典型的是销售管理部。该部门在2018年根据三年战略中的业绩目标提出了编制需求，然而2021年实际业绩目标并未达成，人员的快速补充造成了大量冗余，推高了人力成本。而在此过程中，HR部门只做了年度预算执行监控，没有进行月度的预算管控。缺少了结合业绩达成进行人工成本预算的动态调整机制。导致预算失控没有得到及时纠正。
数据示例图2：各部门人力成本增长率
基于以上分析，HR制定出行动计划。HR部门将预算执行率拆分为月度预算，动态监控各部门月度预算执行率。以销售管理部为例，由各部门负责人根据月度预算包进行部门内人力成本分配，拆分下级部门，严格控制预算执行率（图3），并根据预算执行率进一步控制入职人数（图4）。
数据示例图3：2022年1月销售管理部子部门预算执行率
数据示例图4：近4月销售管理部入职人数变化
03人才配置与发展
当我们有效地衡量的人效与成本后，接下来是对人才配置进行优化，增强人才发展，让人力资本发挥更大的价值。在人才配置和发展方面，我们可以从编制执行率、管理幅度、晋升周期等几个维度进行定期观察。
以【晋升周期】这一指标为例，晋升是指员工向一个比前一个工作岗位挑战性更高、所需承担责任更大以及享有职权更多的工作岗位流动的过程。晋升周期是指晋升过程所使用的时长。
晋升周期作为人才发展体系中一项重要的衡量指标，可以反映整体人员发展周期是否健康：如晋升周期过长，则不利于激发员工的积极性，引发人员流失；如晋升周期过短，则员工能否胜任晋升后的岗位职责存在疑问，从而直接影响业务的开展，所以合理的晋升周期至关重要。晋升周期一般结合职级分布进行综合性分析。
场景故事
一家制造业企业，在今年晋升窗口期后进行了复盘。该公司管理层职级设置为M1~M3为基层管理层，M4~M6为中层管理层，M7以上为高层管理层，HR计算了管理层不同职级平均晋升周期，通过数据发现：
基层管理者（新晋管理者）的平均晋升周期为1.13年，晋升为中层管理者的平均晋升周期为4.83年（图1），远高于新晋管理者的晋升周期，且高于M5向M6平均晋升周期，说明基层管理向中层管理跨越所耗时间较长。
数据示例图1：管理者职级平均晋升周期
细分M3已晋升和未晋升人员的任职时长（图2）来看，分别为4.83年和4.77年，说明M3人员在该职级上任职时间普遍较长，向上晋升较为困难。
数据示例图2：已晋升和未晋升人员的任职时长
结合管理者职级分布（图3）来看，M4职级员工占比较低，说明该职级存在人员缺口。
数据示例图3：管理者职级分布
通过上述复盘分析发现，M3职级人员平均任职时长较长，晋升困难，晋升空间存在阻碍。HR结合绩效、访谈等措施，诊断该职级岗位内容存在一定挑战难度，M4任职标准过高，内部培养力量不足，需同时提高该职级人员的综合能力。
同时由于M3人员晋升通道受阻，导致人才梯队中M4职级人员占比较低，缺少人才供应，出现职级断层。
根据上述分析，OD负责人组织调整职务职级任职资格标准，降低管理层级跨越难度。从培养体系上，对基层管理者细分为新晋管理者和跨越中层管理者，进行针对性培训，提高基层管理者的综合能力。
04人才保留
在人才自由流动的现代职场，保留人才，特别是保留关键人才、高绩效人才、高潜力人才对于业务的有效开展，竞争力的持续提升起非常关键的作用。人才保留可以从离职率、高绩效保留率等维度进行分析。
其中【高绩效保留率】是业务负责人与HR共同关注的指标，高绩效员工一旦流失，对于企业和员工都是双输局面。企业会分析高绩效员工流失原因，优化公司内部管理建设，从而提高高绩效员工保留率，留住有能力的员工。
管理实践表明，影响高绩效保留率的常见因素如下，抽离成分析指标，可反映出不同维度的管理问题，企业要主动发现并进行分析，及时采取对策进行改善，才能提高高绩效保留率。
场景故事
以一家零售连锁企业为例，2021年7月HR发现，高绩效保留率（图1）波动较大。公司定义高绩效员工为在上一年度，年度绩效考核成绩为A以上的员工。
数据示例图1：高绩效保留率
深入剖析发现运营部波动较大，HR部门选择其中一名高绩效员工离职访谈记录：“之前也提过离职，被留下来了，从前主要是觉得工作没有得到认可，这次主要觉得公司的工作开展比较困难，总是加班，长期累积，想休息下换一个环境。”
回顾该员工的任职记录（表1），员工自2018年入职，3年内没有获得职级晋升，2021年4月曾提出离职，成功挽留后，在同年6月将其晋升为主管，但晋升后该员工再次离职。
数据示例表1：员工任职记录
根据该员工的离职原因，HR继续分析团队结构（图2）情况。发现张三所在团队为1名主管(P6)+9名中级专员(P3)+5名初级专员(P1)，相较另外两个同级部门，张三所在团队大多为低职级员工，而张三作为新晋管理者，管理经验有待提高，能给予新人的指导较为有限，因此团队工作开展确实存在一定难度。
数据示例图2：团队结构
进一步参考工作时长，张三所在团队的人均工作时长（图3），对比同类团队处于高值，工作负荷也较大。
数据示例图3：人均工作时长
结合典型离职个例以及团队结构分析，HRD管理洞察到以下管理问题，并采取了相应的改善措施：
1）晋升机制不合理，晋升周期较长，晋升规则中绩效没有作为重要衡量系数；
2）团队结构不合理，团队中应匹配合理的人才梯队，以保证业务的顺利开展；
3）对绩优人员的培养力度不够，高绩效员工作为公司业务开展的骨干力量，也是管理岗位的重要储备资源，应该给予更多的关注以及培训、轮岗、晋升机会。
- END -
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aoa体育官网是一家人力资源科技公司，拥有国内领先的一体化HR SaaS和人才管理平台——iTalentX，为企业提供云端HR软件、人才管理技术和平台的端到端整体解决方案，帮助企业实现从员工招募、入职、管理到离职的全面数字化管理。每天，有超过6000家中大型企业、超过15万的HR和超过2000万的企业员工正在使用iTalentX。2016年起aoa体育官网已连续五年位列中国HR SaaS市场占有率第一（数据来源：IDC）。
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