疫情当下，很多企业尤其是中小企业的现金流出现了问题，而这些问题，不是因为疫情才出现，疫情只是加速了它的暴露和凸显。

企业的生存和发展，需要解决很多问题：比如说资金的问题的解决，营商环境的进一步改善，组织体系的问题，资源的问题。在这个过程中很关键的因素就是人才，以及人才的培养和发展。

改革开放几十年来，经济高速增长，但是粗放型的增长模式已经乏力。接下来整个国家的经济发展必然需要由高速增长转向高质量的发展。

国务院发展研究中心提出来的要做高质量的发展其实就是意味着我们要技术的进步，结构的升级，资源的配置优化，管理的提升，发展的创新等等。

人才的发展，它成为我们接下来经济发展的很重要的杠杆和驱动力。中国中小企业协会的执行会长张会长在2019年的时候也提出来说“企业的发展从高速增长转到高质量发展”，其中有一个很重要的驱动方式和驱动的手段就是实施人才驱动战略。

人才驱动战略这个不仅仅是宏观层面，今天我想跟大家分享的其实不仅仅从宏观层面进大家讲政策讲口号，我们还是要落实到企业，如果说企业的发展要真正的达成人才驱动，其实很重要的是这两大方面。

• 第一是我们在企业里从培训到人才发展，到人才管理，我们的目标重心是什么。

• 第二是企业里做培训，不管是疫情当下还是疫情结束之后我们培训的方式，我们的方向会是什么，这是另外一个维度。

企业培训的终极目标：业绩增长

如果说我们要做业绩改善和提升，我建议关注两个重点：

1.动手做人才培养工作之前，需要进行人才价值链的梳理。

那么怎样做人才价值链的梳理呢？

首先确定企业做人才培养的终极期望是什么，一般来说企业的目标不外乎是这三个：战略落地，企业文化的传承，推动组织的变革。

要达到这些目标需要有一些结果证明，而这些产出成果一般来说体现为三大方面的指标：

企业文化的指标，比如说员工的敬业度，文化凝聚力是否提升等；

人力资源的指标，比如说人才的成才率，培养的周期等等；

业务结构指标，比如说销售提升，成本的降低，客户满意度的提升等等。

通过这些指标结果进行反推，就会很清晰地知道企业人才发展的聚焦点应该在什么地方。

2. 具备业绩改善的操作的方法和技术。

现在业绩改善已经到了3.0的时代，也就是说不仅仅是纯技术层面，而是要从战略的层面，从组织的层面做业绩的改善。

业绩改善的过程当中，要从组织的战略去识别业绩提升的机会点是在哪里。还需要搞清楚我们的实际状况和战略目标之间差距在哪里，以及导致这个差距的根本原因是什么，尤其是要去找它的根本原因，才能找到可操作可落地的绩效改善的方法，提出解决方案。

而要做到这一点，其实是需要培训管理者，使他们具备业绩改善的相关的能力，我们经过很多年的理论研究和实践落地验证，企业做业绩改善既要有战略思考，业务敏锐度这种左脑所擅长的理性的思维能力，同时也要有建立业务合作伙伴这些能力，要具有相应的领导力。

企业发展的隐性曲线：创新

业绩增长通常大家都很容易去理解，业绩增长，业绩提升，我们的战略目标的达成。其实还有一个是隐藏的暗线，这个暗线往往非常重要，而又被我们忽略和忽视的，这个暗线是什么呢？创新驱动。

无论你是负责企业的培训板块，还是企业经营管理者，我希望今天的分享能带给你一个新的认知视角：企业培训的终极目标是提升业绩，但不仅仅是提升业绩，还有一个重要的部分是如何用创新的思维，创新的方法和驱动，去解决业务存在的问题。

创新是企业业绩增长、甚至整个国家的战略落地非常重要的内在驱动力。据达沃斯的全球竞争力调研的数据看，关于中国跟东亚和太平洋地区的比较，我们最弱的短版是我们的创新能力。

企业目标面临的创新瓶颈包含以下几个方面：方向不清、组织失能、运营乏力、产品爆冷、文化缺失、融资受阻等。要解决这些问题还需要世界级的创新方法论，比如《创新者的基因》《创新者的解答》《创新者的窘境》《创新者的方法》等，才能真正实现商业模式创新、战略转型创新、组织创新、产品创新、业务运营创新等。

企业培训的过程目标：体系建设

假如我们知道了企业最终目标是业绩增长，那么一定要有相应的过程性的培训目标，而过程性的培训目标在这里我把它归纳为培训体系的建设，培训体系的建设不是说先花一两个月的时间去把体系建设起来再去做，培训建设本身就是培训工作完成的一个过程。

企业的培训体系建设应该关注以下三部分：定标、铸基、达标。

这三部分其实是有先后顺序的，而且是螺旋式上升的逻辑关系。

1.定标：企业做人才发展的整体目标需要基于企业的组织战略、业务结果目标，同时还要兼顾公司短期、中期、长期的战略目标。所以一般来说在企业里定标，需要解读你们企业的组织战略：

达成企业战略目标的话，需要的人才数量、质量（人才水平）、结构。

岗位各层级、各梯队、各类别胜任力的标准，还要进行盘点，到底有没有缺口，缺口在哪里。

有了这样的标准就能够指引你的企业的人才培养的体系。

2.铸基：简单来说我们把它叫做两支队伍，三个体系，这里的两支队伍三个体系可以简单的理解为：

地基是两支队伍，一个是加强培训管理者队伍的培养和建设，另外就是讲师队伍的打造。

现在很多企业最大的瓶颈和问题不是说缺方法和技术，而是缺一支真正懂得怎么去把企业的培训做好、做科学、做有效的培训管理者的队伍。还有一个瓶颈是如何打造一支讲师队伍，首先我们给他赋能，让他们既懂业务，同时又能快速的去适应业务问题的需要，去对相关的人员和团队进行赋能。

三个体系是指：内容资源体系建设、培训运营体系建设、培训质量管理和评估体系的建设。

内容资源体系建设是指我们要关注培训的内容，内容的创造，以前很多企业培训的内容是从外部采购，但随着企业不断的发展，竞争压力的加剧，很多外部采购的培训资源不足以支持企业的发展，此时如何产出适合公司本身的内容就显得尤为重要。另外就是我们的培训运营以及质量效果评估。

3.达标：铸基如果做好了，培训体系搭建起来才能达到最后一个叫做“人才培养的达标”，达到什么样的标准就是我们定的标准，就是最前面的“定标”中包含的人才的数量、质量和结构。

以上培训体系的建设需要专业的团队慢慢打造，而此时负责培训工作的管理者的领导力水平就十分重要了。

我们梳理出来了中国培训管理者的核心胜任力力模型，发现他们最核心的专业能力是要懂得教学设计，要懂得效果评价，懂得绩效改进，还有一个很重要的是要具备变革创新的能力。

如何检验培训管理者的已经掌握核心胜任力呢？

可以通过安迪曼方法论检验，橙色的框是工作场所，蓝框代表的是学习场所。

工作场所体现的是业务和绩效问题，怎么识别？当出现这些问题时，培训是否能解决？只有能力、知识、技能不足导致的业务和战略目标的未实现，才能通过培训解决。有时候业绩问题并不是能力不足导致的，这时候如果一味通过培训的方法解决，只会南辕北辙，浪费培训资源。

假如说确定是培训能解决的问题，就要进入到蓝框，学习场所。基于能力的提升，我们需要建立企业所需要的课程体系，学习地图，针对我们的关键梯队的人才去设计相应的关键的人才培养项目，开发内容，培养我们的内训师队伍、导师队伍，科学评价效果，同时确保培训能够真正落地，最终支持到业绩的改善和整个组织战略的落地。

大家可以对照以上内容去看企业培训工作到底在哪些方面需要进一步加强，从而帮助大家聚焦2020年的人才培养工作应该将重心放在哪里。

企业培训的方式导向：Q2Q混合式

通过调研数据，我们发现30%的培训管理者说在疫情当下和疫情结束的这一段时间里，至少是在6月份之前企业的整个重心都是在抓业务，所以培训这块会暂缓或者是搁置。也有27%左右的企业他们认为培训还是会开展，但是主要是围绕着刚需的培训。41.8%的企业目前持观望的态度。

很多企业已经看到了线上培训一定会纳入2020年培训工作日程中：67.6%的企业会进一步加强在线微课学习，19.3%会加强在线直播，在线的微课和在线的直播还不太一样，各有优势点；只有6.2%的企业认为要进一步加强在线辅导代教，现在大家看到的这个比例虽然是很低，但是其实从我们十几年的趋势的研判来说这个比例低只是现在企业的培训方没有意识到这又是一个新的趋势。

十年前有不少咨询公司就在提供远程的在线的辅导和代教，这是未来的一个必然的趋势，只是说在中国的企业不见得2020年大家就会重点去关注。但是我想分享给大家这是一个趋势。

另外一个关于学习资源的获取方式，有41.5%的培训管理者认为会在外部去采购线上的学习资源，比如说线上的微课。

22.5%的企业会在疫情之后赋能给内训师，教内训师怎么样去开发企业所需要的微课和线上的学习资源。

另外33%左右的企业表示现在还没打算外部采购，也没打算内部开发，会先盘点资源。

关于线上学习的载体形式，71.3%的企业认为在线微课是主要的形式，除了这个大家不要忽略了还会有另外的几种形式：案例、线上考试等。

还有一种形式：模板表单，虽然说比例非常低，只有6.2%。但是从我跟崔博士这么多年的国内的全球的培训研究和在国内这十年的培训的实践和落地来看，后续企业线上的智能化的工具模板表单的开发和应用在人才培养的过程中将是很重要的一个载体和抓手，所以这也是带给大家的一个启发和建议。

数字化学习时代的三大焦点：IT、ID、IP

现在数字化时代已经来了，学习的数字化时代同时也来了，我们怎么去适应，甚至是引领这个潮流呢？在数字化学习时代，从企业组织层面到业务团队，作为培训管理者来说，主要是关注IT、IP和ID三大方面。

IT：自助服务系统

微课开发软件/工具

智能化测评/评估

在线学习管理

IP：知识管理

组织经验提炼与萃取

学习内容分享与传播

知识沉淀与再利用

ID：绩效支持 

电子绩效支持（EPSS）

实时反馈与分析诊断

随需而变的学习（ondemandlearning）

我刚才提到学习要变得随时随地，所谓的随时随地最简单朴实的一个定义，这也是我们在去年的行业研究的一个结论。也就是说不管是企业的培训方还是企业的业务方，他们认为随需而变的学习就是任何人在任何时间任何地点都能获取到他所需要的任何内容，而且还能够达到他想要的学习效果。

通过分析研究，我们发现企业从组织的层面、管理层角度来说，他们支持和拥抱随需而变的学习，也就是说他们愿意投入资源，愿意做这样的尝试，这是好消息。但是很严峻的情况是，支持随需而变的路途任重道远，最大的瓶颈是目前企业的培训管理者从经验到专业能力上都严重不足，不知道怎么样有效的支持随需而变的学习。

最后再和大家简单总结一下我的分享，主要就是这三个方面，两大培训的工作中心，终极目标是业绩增长，过程目标是加强培训体系的建设，尤其是两支队伍，三个体系。方法是要逐渐的去进行线上线上混合式学习，能不能够达到企业地战略目标落地所需要的人才的培养，员工的培训，既要讲专业，既要讲方法，同时还要讲毅力，我们要沉着应对，坚持不懈，才能帮助我们真正能够达成我们自己的目标，也达成我们企业的目标。

Q&A 

如何保证更多培训资源的引入，又能降低人力成本呢？

我不确定您提的这个问题是指培训资源的创造还是纯粹的从外部资源的引入，因为这两个点是不太一样的。因为内容资源的创造包含纯粹的传统的从外部采购，还有一个很重要的方式是从内部开发。

其实从这几年整个中国的培训的发展趋势来说，越来越多的企业去关注它的企业的内部的培训资源的创造，也就是说它可能赋能内训师队伍去做内部的课件的开发，案例的开发，以及工具的代教、辅导的学习资源的开发。

假如您刚才讲到的是内容资源的引入既低成本同时又能够高质量，能够更好的匹配企业的需要的话，我建议还是要从内部去考虑，内部去考虑你可能会觉得有一点麻烦是它比较慢，因为它不如采购来的快。但是从内部，你赋能内训师、赋能管理者做这个事情能够更好的解决问题。

从外部进入资源，我给大家的建议是不要仅仅局限于从外部的培训咨询公司去引入，我建议还有另外的两个方式，一个是学校，因为有的学校他能够有非常不错的资源，还有一个方式大家是容易忽略的方式和渠道就是同行甲方。

做行业研究的时候，我发现中国存在两堵墙，其中一堵墙就是学校资源和企业培训资源的一堵墙。还有一堵墙就是企业和企业之间的培训资源没有相互的借鉴和整合，所以我建议大家把这两堵墙打破。

哪些培训您觉得是线上无法替代的？

回到本质上来说其实不管技术如何发达，如何方便，线上培训是没有办法替代线上培训的。

为什么呢？因为线下培训对技能性的培养，能够起到线上不可替代的作用。

我在前面的分享其实跟大家有讲过，培训能解决的问题是能力的问题，只有能力相关的问题用培训的方式是最好的方式。而能力包含哪些方面呢，其实就是我们通常所说的“KSA”，知识、技能和态度。线上的培训比较擅长针对应知应会的，就是我们所说的知识性内容可以放到线上也最好是放到线上，因为这样能够节约大量的培训资源。

对于技能性的培训的方向和侧重点，最好是放在线下，你在线上可以讲技能操作的方法、流程、标准，但是真正的操作、演练还是要回到线下，但是线上线下相结合的好处是可以节省很多线下的时间。

企业大学的必要性，实用性与性价比高吗？与企业规模大小怎么匹配？

我做了差不多20年的人才发展工作了，我自己的体会是我们要在企业里把企业的培训工作、人才发展工作做好的话，还需要回归本质，回归人才发展的初心。

我的意思是其实在一个企业关键的是做的这些培训是不是每一项工作都是直接间接的能够支撑到你企业的组织发展的目标和要求。然后才能判断你的培训工作是否有价值。

如果你的企业发展到一定的程度，可以有企业大学，假如没到那个程度，或者是即便到了那个程度也不必非得要有企业大学，你仍然可以把它叫做培训部，叫培训中心，这个不妨碍培训工作。

如果说你真的要去建企业大学，其实跟你在运转你的培训中心的时候要造的地基其实是一样的逻辑，最关键核心的就是“两支队伍三个体系”的打造。