人力资源部一直在寻求成为业务部门的合作伙伴，所谓合作伙伴就要发挥人力资源部自身的专业价值，主动帮助业务部门前瞻性地解决问题。但在绝大部分情况下，人力资源部迫于业务压力或自身专业性欠缺的问题，不得不跟随业务部门的要求，被动应对。

如在培训中，很多企业的培训需求是由业务部门提出，人力资源部门只负责搜集并整理，进而安排培训。由于前期沟通的缺位，HR往往无法据此准确地判断需求的有效性，不能准确预测培训产出。而培训后，由于人力资源部并没有直接监控学员的训后表现，对于培训效果的也无法科学评估，后续谈不上优化和改善。终企业的培训体系便如水中观月美不胜收，实际却一戳即破。

一、HR如何主动地进行培训工作?

那么人力资源部如何才能发挥强的主观能动性，在培训中真正成为业务部门的合作伙伴呢?这关键取决于HR是否能够掌握关于培训对象的全面的人才数据，并在与员工和其上级的充分沟通下前瞻性地预测新的培训需求。而在这个过程中，胜任力评估可以成为一个非常有价值的工具。

1、通过对员工的胜任力评估，深入地诊断培训需求并帮助员工认知该需求

成年人学习的大特征是：一旦知道自己该学什么，便会由此产生强大的主观能动性，确保优的学习效果。因此，在培训前，HR需要帮助学员进行准确的需求诊断。通过对学员进行胜任力和个性的评估，详细地了解每个人的能力长短板，准确地把握培训的需求点，并与每个学员进行针对性的训前沟通，让其理解参加培训的原因和参加此次培训获取的核心价值是什么，能够改善培训效果，提升培训满意度。

以“沟通技巧”的培训为例：某学员认为自己能言善辩，但实际上他的倾听、理解、给予对方反馈等方面都存在问题，而表达方面能力超群。因此在培训前，HR需要和该员工详细沟通，让其认知到自己在该课程中需要重点关注的是如何倾听、理解、给予对方反馈。

2、借助测评，帮助员工主管提升“辅导下属”的意愿和能力

在实际工作中，业务部门的主管往往精于业务，而疏于辅导。经常出现的情况是，员工在培训现场具备了相应的认知和技能，但在培训后的实际工作中不愿意展现和使用，上级会认为培训效果不达标。其实，很可能是管理或沟通方式的问题导致员工不愿意展现培训成果。因此，如何帮助学员的上级主管培养起“辅导下属”的意愿和能力就显得格外重要。这就需要培训部对学员的上级主管进行相应的测评，了解其辅导下属的意识和能力水平，针对该上级在“辅导下属”上的长短板由培训部进行辅导，帮助上级主管建立起长期监督反馈的体系和方法，让培训发挥长期......

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