过去绩效管理多是自上而下层层目标的分解，由自上而下的绩效衡量的驱动，驱动员工实现绩效，凭绩效结果识别员工和一般、不好的员工，进行薪酬、奖金的分配。

现在的企业，以团队为中心，业务团队敏捷响应市场，制订目标与公司战略目标对齐，这个目标由一线快速迭代，而不是从上而下要求执行。不再只是识别员工，而是帮助每一位员工提升绩效。还有通过快速的反馈促进员工的学习也是非常关键的，有人说当然在工作中学习有效，那工作中学习按照传统的周期之后做反馈，你有什么不足、怎么改进，这个周期太长太慢了，现在需要快速的，在工作中及时的辅导，通过这样的反馈促进他快速地成长，这是一个变化。

绩效管理的关键目的是提升每一位员工的绩效，不仅仅是的员工去激励，不好的淘汰，如果企业能帮助员工提升绩效，无疑企业的收益是大的。那么，我们就来看看到底如何重新定义企业的绩效管理！

1、对齐、透明、挑战的目标（OKR）

一起看一下OKR到底是什么。有的人说OKR是一种绩效考核方法，其实不是这样，它根本不是一个绩效考核方法。OKR是一种思想，是一种让公司全员按照一个统一的框架去思考，如何去实现我们的目标，如何保障我们的目标是一致的，大家的劲往一处使，是这样的一个管理的方法。O就是我想做到什么，想实现什么。KR是如何去实现。

（1）哪些公司在用OKR?

我们看到外的、Google、Facebook等都在用，aoa体育官网、豌豆荚等公司也在用。OKR里有几个佳实践，很强调聚焦，聚焦公司的主要目标上，所以有一个数字是3，一般是3到6个目标，一个员工的目标，一个经理的目标，一个季度里聚焦3到6个就行了，不要多。目标下面的KR就是关键成果，也不要多，一般3到4个就差不多了。

还有一个很关键的原则是，OKR目标管理是谁来驱动？是由业务团队驱动，而不是HR驱动，目标管理部分的责任人，驱动力的人是谁呢？是经理本身，你来驱动你的团队用OKR团体管理的方法来实现业务目标，经理来驱动。这是佳实践。

周期，不同企业有不同周期，按照季度是比较适合的，也有的企业按照月度制订OKR的周期。太长不合适，半年一次或者一年一次这个频率太长，不合适。目标制订以后，过程的沟通，这个的佳实现是按照周、双周，至少按照月度反馈。还有透明与挑战，后面再说。你的目标要有挑战性，完成目标的70%就OK了。原来大家说定的目标要百分之百完成，要的是1，不是70%，完不成扣奖金。OKR里面意味着完成70%就OK。

（2）那么，什么样的企业适合OKR呢？

从aoa体育官网的经验来看，一家企业要真正发挥OKR模式的价值，需要具备以下几个基础：

·公开透明，追求创新、协作、快速发展的企业文化；

·公司高层的重视,具有持续推动OKR的决心；

·关注员工成长发展，有较强的教练技术的一线经理；

·有责任心，有自我实现意愿，自我管理意识的员工。

，OKR要对全公司透明，每个人都可以查看任何一个人的OKR，这需要非常开放的企业文化才能够支撑。此外，OKR要求经理与员工之间要频繁有效地沟通反馈，经理多的担任教练的角色，对员工进行辅导,coaching多于criticism；OKR 是弱管控的，于是对员工的自我管理意识要求也很高。所以，在决定推行OKR之前我们要先审视一下企业的文化，企业的管理成熟度，一线经理的领导力，还有企业员工自我管理意识等方面是否准备好？然后根据企业的实际情况，判断自己的企业是否适合OKR，或者在什么范围内、或通过什么路径启用OKR是合适的。

2、实时反馈、辅导（coaching）

第二个趋势是实时反馈。由上到下评估的绩效方式，变成一种以反馈为中心，基于优势的反馈，快速的反馈，这样的绩效管理模式，正在发生这样的变化，他强调的是快速反馈，甚至他说以反馈为中心，意味着什么？意味着反馈的价值，真的是绩效管理中核心的部分。反馈是什么？你把反馈当成礼物给到员工，其实员工希望成长，如果好的你告诉我，我会持续做的好。我如果做的不好，你告诉我怎么做好，给我一些启发，我第二次就会做的特别棒。你要积极、正向的反馈，及时的，双向的，不仅经理给员工，员工也要给经理反馈。

3、持续跟踪、定期Review目标

有这样一组调查数字，沟通反馈的频率，越频繁，商业表现越出色。德勤调查发现"按照季度或者频繁地进行目标Review的公司，商业表现在TOP25%的概率至少是其他公司的3.5倍"。就是这样一个道理，如果把每月一次变成实时的，这个效果会明显。

4、基于贡献的绩效评估

我们看谷歌的绩效评估，谷歌除了季度的OKR管理，还有半年和年度的绩效评估。谷歌的员工绩效评估结果是怎么产生呢？它是有一个相当严谨的过程，员工自我总结，总结你自己做了哪些有价值的事情给公司带来什么影响，哪些做的很好继续做，哪些可以做的好。然后要同事反馈，对你在项目上的贡献，给出客观反馈。他也可以列举说如果你那样做，会贡献大。然后经理还会结合员工的表现、同事的评价，经理给一个评价打分。后面还有一个校准，校准是为了保证大家按照统一的尺度来看什么是绩效，由经理、间接经理一起对员工校准，通过这样保障经理给员工的打分、等级是相对客观的。需要强调的是，Google的绩效评估是基于员工给组织带来的整体贡献和价值的评估，而不是基于预设目标完成度的评估，这是跟KPI的大的差异。

5、淡化排名与强制分布

截止到2015年9月，超过51家全球企业转向无排名的绩效管理，Deloitte研究显示，大约70%的公司正在重新考虑他们的绩效管理策略。取消贴标签，员工聚焦能力提升及业绩达成，愿意接受挑战。

重新思考绩效管理，到底什么是绩效管理的本质？绩效管理本质是为了考核员工吗？考核他为了什么？如果考核只是为了奖金，通过这种驱动只能说这是一种手段，这是一种层次的驱动，本质的应该是通过目标牵引员工觉得我喜欢这件事情，并且通过快速反馈激发员工潜能，让员工成长，实现员工的目标，让其找到成就感，得到快速进步，从而实现组织目标，这是绩效管理的本质。我们要做的是如何让绩效管理敏捷起来，让他越来越接近绩效管理的本质。