2022-02-17153
来源：aoa体育官网人才管理研究院
作者：aoa体育官网人才测评专家 梁玉涛
aoa体育下载ios在4月份时做过一个社会招聘调研，数据显示，面试官、业务领导面试标准不清晰、缺乏足够的面试技巧等问题深深地困扰着广大的HR伙伴们。
我从事人才测评工作近五年的时间，面试的人数将近5000人，也积累了一些面试技巧，今天就和大家聊聊人才甄选中人才标准问题和面试技巧等话题。
各个行业各家公司，每天都在面试，那究竟什么是一场好的面试呢？实际上我们通过面试无非要达成两个目标：
为公司招到合适的人，达到人-岗匹配、人-团队匹配、人-组织匹配；同时，还要兼顾候选人体验，在其他方面均等的情况下，愿意选择自家公司，接受offer。
面试是一个双向选择的过程，但我们往往会忽略这点。
在实际面试过程中，面试官往往以评价的方式对候选人做出各种判断，贴上各类标签，忽略候选人的感受。
但其实面试本身是一个让候选人（尤其是优秀候选人）切身感受雇主品牌和企业文化的机会，如果只是一味站在挑选候选人的角度面试，可能效果并不会太好。
对于优秀候选人来说，我们在评价候选人的时候，候选人也在评价公司。
aoa体育官网之前做过一项调查，面试环节决定候选人对应聘公司第一印象的就是面试官的面貌，涉及着装、谈吐、提问的问题、专业性等多方面。
举个例子，我在入职aoa体育官网之前，也曾面试过其他公司，在40-50分钟面试结束后，在手机上写下了如下的评语：
1.面试官专业水平一般，面试经验不足，问题缺乏逻辑；
2.面试官作为直线业务领导，当前团队人员紧缺，业务压力大，缺乏解决办法；
3.专业水平弱于前领导。
在面试结束之后，该公司给了offer，虽然职位、薪资等条件符合预期，但还是拒了这份offer。
比如技术岗位，光有专业知识、技能，相关工作经验就够了么？
之前做面试官培训的时候，学员里有一位互联网公司研发的负责人，他分享了一个故事。
自己之前刚做管理者的时候，团队缺人，但是任务又很多，社招时候招聘入职一个人，面试时感觉个人专业水平很好，基础教育背景也不错，又在大厂工作过，能力肯定没问题，就招进来了。
进来以后，确实技术很厉害，但是在和其他同事配合的时候一直不顺：他标准很高，总看不上别人，而且，又很自傲，如无必要，基本不会和别人说话。
他来了以后，团队氛围就很怪异。有一次还和产品经理起了比较大的冲突。
本来这位负责人以为来了一位生力军，落后的研发任务能有进展，结果因为配合的原因，进度反而落后了。最后，候选人没通过试用期就解雇了。
这位研发负责人也坦言，确实当时自己缺乏经验，以为专业技术没问题就行了，反而忽略了其他软性素质的考量。
那么，在招聘的时候，应该考察哪些能力素质呢？
在实际面试的时候，我们考察的内容无外乎四方面的因素：
首先是否具备相应的专业知识，
第二个，相关的岗位经验，过往的履职经历，
第三个，就是心理特质，底层的价值观、动机层面的特点，
最后也是最重要的，要具备岗位要求的胜任力。
前两个信息基本都可以从简历当中得到，而心理特质和胜任力，就要通过测评工具或者面试才能考察。
比如我们要招聘一个银行的客户经理，如果他是金融相关专业，具备金融知识，同时具有在国有银行相关岗位的工作经验，过去业绩还不错，个人也认同这个工作带给自己的价值，还具备很好的关系建立能力，沟通能力等，那么，这个人就非常符合。
在面试过程中，除了底层的心理特质无法考察以外，其他三方面的能力都可以通过面试来考察。
其中比较难判断的，对工作影响也最大的，面试中也是重点考察的就是该岗位的胜任力。这个胜任力也就是评价的标准了。
要确定清晰的评价标准最好的方法莫过于建模，可是，因为各种各样的原因，缺乏模型，那这个时候实际上我们可以借鉴建模的思路，来确定评价标准，也就是胜任力。
建模的思路如下：
▲ 简化版，实际操作中需要根据具体情况细化
建模的过程简单来讲实际上就是聚焦岗位上的核心工作内容，经常出现的核心场景是什么，然后在这个场景下遇到的核心挑战是什么，为了解决这个挑战需要具备哪些能力素质，这些能力素质就是岗位的核心能力要求，也就是岗位标准了。
举个例子来说：比如销售岗位，核心工作内容就是业务拓展，遇到的核心工作挑战有业绩指标准，需要的能力要求就是追求卓越；经常被客户拒绝，有时付出很多时间在一个客户上，但最后还是没成单，那么，需要的能力要求就是坚韧性。
当我们招聘时候不知道考察候选人哪些能力素质的时候，就可以运用建模的思路来明确岗位的用人标准。聚焦岗位上的核心工作内容，经常出现的核心场景，最终落到需要的能力素质。
提炼出5个左右的胜任标准，基本就能找到面试时考察的标准。
具体如下：
专业的结构化行为面试，兼具了操作方便和评估效果好的特点，但在实际操作过程中，实施流程、面试官、题目设计、评分标准等各方面较为随意，效果大打折扣。那么，如何才能做好结构化行为面试呢？
我们先明确什么是行为面试？
所谓的行为面试就是面试官针对岗位胜任力标准以及知识、经验、工作经历等，要求候选人提供一些能反映能力的真实事例并加以描述的面试方式。
行为面试有两个关键点，一个是问题要结合岗位胜任力，另外就是，候选人要以举例子的方式，来讲述一个真实的事例，通过事例中候选人解决问题采取的措施，展示出来的行为来判断其能力水平。
行为面试有一个前提假设叫：过去预测未来。
因为人的能力提升是需要时间的，在一段时间内，候选人在过去某个情景之下遇到一个难题，采取了相应的解决措施，那么在未来遇到类似的情景，也会采取这样的解决措施。行为面试就是聚焦过去的情景，来判断其能力水平。
采取行为面试有三个好处：
首先，从过去的真实事例出发，有利于面试官全面生动地评价候选人。
因为在候选人讲述事例时，会讲述事件的背景、目标、遇到的困难、解决措施、最终结果等，展示的信息较为充分和具体，有利于面试官做出判断；行为面试考察的是一个难题能否解决，还要有具体事例支撑，辅助我们做判断，所以能有效降低录用“面霸”的可能性。
其次，一段时间内（通常是3年内），过去行为的预测性较好。除非是候选人因为重大改变，个性产生变化，通常情况下，能力水平是较为稳定的。
最后，由于行为面试中对事件可以进行不断追问，能有效避免候选人说谎。
一场面试通常需要40-60分钟，如何高效地利用这段时间对候选人做出全面、深入、客观的评价，也是有套路的。
在开场部分，要给候选人一个好的感受，通常要包含三个部分：对候选人表示欢迎，并讲述面试的流程涉及的内容，以及期望候选人如何进行配合和互动，这个环节1-2分钟。
然后，针对简历上的背景信息进行提问和交流，5分钟左右。
接下来就是行为面试的核心部分，结合岗位胜任力标准，针对每个维度，专门提问一个问题，25-30分钟左右。
最后针对候选人的稳定性、求职意愿、互动交流等，5-10分钟。
把求职意愿放在面试最后的阶段有一个好处，通过前面的互动交流，面试官和候选人已经建立了一定的信任关系，相比于最开始的时候，更有利于找到离职的真实原因。
一场好的面试都有结构、有层次，每个环节有其考察的重点，涉及较多技术性的细节，具体来说，可以总结为如下十个方面。
► 关于面试官表现：
在面试过程中，从开场的三方面介绍开始，到后边的交流互动环节，面试官展示出的谈吐，营造的面试氛围，专业问题的提问等等，都会影响候选人对公司的第一印象。
在实际面试执行环节，由于时间有限，各位HR或者业务领导面试时大多直奔主题，很少会在意开场这个环节，更不会严格按照上面的例子来进行。
这时，至少也要讲一句欢迎语：您好，欢迎来参加今天的面试。
提问找事例指的是，对候选人的提问除了针对简历当中的背景信息进行提问以外，更重要的是针对胜任力进行提问的环节，在这个环节需要面试官提出行为面试题，然后要求候选人讲述事例，通过候选人采取的措施、做出的行为，从而对其做出能力水平的判断。
提出行为面试题时要避免三类题：理论性问题，假设性问题，诱导性问题。
这三类问题没法激发行为的，候选人都会讲思路，讲方法，表忠心，但实际能力水平却不好判断。
理论性问题：理论性问题可以从书本、杂志、网上找到正确答案，应聘者回答正确，只能判断出应聘者知道“理论上”应该怎么做，但不代表在实际工作中会这么做。
假设性问题：面试官为应聘者提供来一种场景，应聘者能推测面试官想要的答案，更关键的是，应聘者的回答也不代表他在实际工作中，或遇到一样的状况时会这么做。
诱导性问题：引导性问题给应聘者暗示了一个正确的答案，鼓励应聘者按照自己的期望去回答。
总结一下，在提问这部分，有意识地要求候选人讲出具体事例，那么面试就成功了一半。
所以，在实际应用的时候，我们始终记住一个原则：请举例说明。
“异常可灵活”：在提问之后，我们希望候选人讲述具体的事例，但很多时候因为候选人素质原因、对面试形式不了解等各种原因，候选人的反应各不相同，也会出现各种各样的情况，话多的、话少的、不讲事例的等等，针对不同的异常情况需要采取不同的应对策略。
具体来说有三种方式：澄清、打断、引导。
有的时候候选人回答时容易偏题，不说具体事例，而是说理论、假设、想法，比如：这种情况下，一般我会…………；我认为这种时候…………；我想要…………等等，这时候就需要澄清问题，要求候选人讲述具体事例。
有些候选人说起来滔滔不绝，还不一定能讲清楚，这时候面试官一定要打断，要求其简明扼要地讲出事例即可。
针对话少的候选人，就需要去按照STAR的原理逐步的引导，让其能够讲出充分的信息，从而做出判断。
STAR是行为面试中很重要的一个原理，具体指的是什么呢？
背景：上个月，公司财务部有8名员工集体写信要求财务经理辞职。
人物：公司要求我去处理这件事。
行动：我首先向这8名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合公司将这件事处理好。后续我又和财务经理、直线领导等多方，做了沟通，调查等等。
结果：通过努力，最后这件事圆满解决了。经理改正了缺点，财务部的工作又正常了。
示例是压缩后便于理解的案例，真实面试场景中，一个完整的STAR事例通常要花5-10分钟，才会把事件还原出来，便于面试官做出判断。
在行为面试中，候选人和面试官的互动基本都是按照STAR的结构进行，面试官需要引导候选人按照STAR结构挖掘完整的事例，而候选人也需要按照STAR结构把事情说完整，讲述清楚。
行为面试中结合STAR的追问是比较重要的，一方面面试官要通过追问获取完整的事例，搜集充足的信息来做出判断。
另一方面，也要通过追问澄清一些面试中的疑惑，摘下候选人伪装的面具，真正考察到候选人的实际能力水平。
除此以外，还能帮助一些不善言辞的候选人充分展示出其能力水平。
在追问的过程中，针对STAR会有不同的追问话术：
追问时既要追问候选人的行为，也要追问结果。
追问候选人行为
可以考察候选人在面对差异化情景下，采取了哪些措施和行为，这些行为是在哪个胜任力的行为等级上，才能对候选人的能力水平做出判断。
追问候选人结果
追问的过程当中，对于结果的追问有时容易忽略，其实，结果是非常重要的，不论候选人采取了什么样的措施，其有效性都是通过结果来做出判断的，事情很复杂，影响力也大，候选人也做了很多，但是结果失败了，失败情况反复出现，那么候选人能力水平也是存在问题的。
实际操作时候，对于结果的追问要抓住“定性和定量”两方面：
定量角度来看，业绩、排名等数量化的东西相对会更为客观，可靠性强。
除了绝对值以外，也要看相对值，比如候选人说第三名，还要问问总共多少人，共计5人和共计500人，完全是不同的水平；比如候选人说业绩100万，绝对值很大，也要问下其他同事或平均水平多少，平均水平50万和1000万又是两个概念了。
定性角度来说，通常对一些无法量化的任务结果进行追问。
比如写文章、给领导写汇报材料、实习结果等，这类任务无法量化，需要追问领导反馈如何，实习主管对实习过程如何评价，从定性的角度做出判断。
“回答别含糊”
“警惕假行为”
在面试过程中经常，也会反复出现的一种情况就是候选人会偏离事例这个主题，可能讲着讲着就会跑到思路和方法上，或者在表明自己的工作态度。
所以在面试时要时刻关注这种情况，警惕它的出现，一旦出现就要打断候选人，要求其去讲述实际事例。
而当候选人的回答明显和实际情况不符合，或者是前后矛盾，面试官就需要警惕是否作伪了。
“评分记五戒”
面试结束以后对候选人的评分环节，或者进行决策的环节是比较考验我们的系统思维的，要想做出科学、客观、准确的评价需要整合三方面信息，个人信息、测评信息、企业信息，然后用系统思维能力进行加工。
这个过程可以引用射击的术语“三点一线”，通过三点一线的信息加工方式来还原出这个人的各方面特点，优劣势、能否胜任目标岗位等，从而做出最终的判断。
写在最后
回顾一下整个面试的过程我们会发现，要想面试做得好，需要对管理、对人有很深的理解。
看人的时候，要有一套标准：这个标准可以遵循人才测评的理论，包含知识、技能、工作经验、岗位胜任力、心理特质、价值观等等，也可以是我们通过工作、生活等等逐步形成的对人判断的框架。
无论是哪种都会有利于我们去理解人，从各个方面对人有一个整体的、客观的认识，而不是片面的、零散的、主观的认识。
在识人的基础之上才能做到人尽其才，把合适的人放到合适的岗位上。
其次，在与候选人进行提问和追问的环节，如果做得好，是一种交流、互动、沟通的氛围，针对候选人做过的事例，聊聊ta的所思、所想、所做，一起去探讨这个过程中发生了什么，哪些能力、个性、经历对候选人产生了影响。
最后，对候选人做出判断的时候，更多的是基于我们对业务的理解，透过对业务的理解来判断其业务水平，透过我们对管理的理解来判断其管理水平，以及对于公司的理解，是否符合我们的企业文化，团队氛围等等。
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