2022-04-2160
随着90后、00后大量进入职场，传统的组织管理模式受到巨大挑战。人性需求的变化呼唤着组织管理模式的改变。
那么，新生代员工的人性需求到底有哪些？相比以往时代的员工，哪些需求变了，哪些没变？面对新生代员工变化的人性需求，是否存在一种新的组织模式？在探索新的组织模式上，企业是否找到了正途？企业追求效能，员工主张个性，该如何调和这对矛盾？
《商业评论》特邀国内深度理解商业趋势的知名组织管理学者陈春花教授、彭剑锋教授和穆胜博士聚首论道，分享他们对于上述问题的独到见解。
用新的组织模式激活新生代员工，目前似乎有两条路。一个是某些传统企业的路子，以海底捞、德胜洋楼、苏州固锝、胖东来等为代表。
它们大力投入激励，赢得员工的信任，打造员工的幸福，再以“大爱则严”的理念让员工接受严格管理，并转化为企业的高绩效，形成了一种“中国式管理”。不过，也有人认为这种组织模式太“左”，是老板打造出来的乌托邦。三位老师怎么看？
陈：一个正式组织的发展，一定是约束个体行为的，而健康人的个性发展是追求自由的，两者之间天然冲突。我们要做的，就是在健康个性发展和正式组织责任约束之间找到一条解决之路。
在今天的组织管理中，最重要的应该是赋能，而不是管控。如果你仍然采用控制的方式，就会发现很多优秀的个体不会加入你的组织，所以必须用赋能的方式，让大家觉得在这里可以发挥得更好。如果是一个赋能的场景，就应该有智慧，有知识，有信息，有交互，有机会，有平台。能不能让员工在平台上更好地发展，具有更强的社会生存能力，是作为雇主需要关注的话题。我希望人们回到工作场域中，不为工作而来，而是为生活而来。
组织要从管控到赋能，可以做三件事：一是给予更多的角色机会。员工真正的成长一定是在责任之下发生，要给员工岗位和机会，并尊重他们付出的价值贡献。二是给予很高的身份认同，比如对专业、绩效和特殊贡献的认同。三是工作场景让他们得到收获，获得成长。不同企业可以根据以上三件事设计自己的组织管理模式。
同时需要强调的是，任何组织管理模式都是以顾客价值创造为中心，以支撑业务模式为出发点。我们不能简单地评价一种组织管理模式，而是要放在顾客价值创造以及业务模式选择的角度去看。因为只有这样，才能衡量组织成员创造的价值，才能评价组织管理模式本身。
穆：按照陈老师的观点，在新型的组织模式里，角色机会、身份认同和工作场景这三个维度都要有，但在不同的业务模式下，这三个维度的配比可能会有所不同。
提问中谈到的几家企业，它们的业务模式其实相对标准化，都在一个相对稳定的市场空间里，按照一个标准来塑造自己的产品，并把这个标准分解给员工，然后强力执行。我不否认它们给了员工一定的授权，但从本质上看，它们更多还是以“权威管理+强激励”的方式引导标准化的员工行为。客观来说，针对陈老师提到的三个维度，这些企业还不完全符合，它们更偏管控，并不是一种新型的组织模式。
当然，这种组织模式对于这些企业所在的市场可能非常有效，它们的业绩更多来自秩序，偏金字塔的组织模式不会产生多大的问题。但是，也应该认识到，金字塔组织模式可能面临团队扩张后的诸多挑战，个性化员工在这种极度严格的管理方式下可能出现不适、反抗。以前的海底捞和现在的茶颜悦色都出现过员工反对的声音。这类企业都需要面对“如何跨越金字塔组织”的问题。还是那句话，很多时候，我们不要把调子起得太高。的确有“中国式管理”，但没有“中国式管理学”，也没有“中国式组织模式”。
还有一个有意思的话题，这类做中国式管理的企业究竟参照了什么人性假设？
彭：之所以把这类管理叫做“中国式管理”，也许是因为过去我们一味地学习西方的理性化管理。大家觉得这种效率优先的人力资源管理体系让员工缺乏幸福感，所以就强调所谓的中国式管理，来替代现代企业管理。
我认为这是一个误区。在不同的文化背景里，管理会有不同的表现，但现代企业的基本法则是不变的。中国式管理并不否定理性，西式管理也并不否定人性，关键是不同文化背景下平衡点和度的把握不一样。我甚至不主张“中国式管理”这种提法。
组织管理模式也不应该陷入传统二元对立思维：要么基于经济人假设，以制度严格管控，要么基于社会人假设，以大善大爱主张自我管理。在数字化时代，要走出非此即彼的线性思维，用生态思维来假设人性。
生态思维下的人性是善恶叠加的。善恶是一个整体，是一体两面；善恶是交织在一起的，没有善就没有恶，没有恶就没有善。人性的善恶状态受什么影响？第一，受价值观的牵引。第二，受生态环境和人的生存环境的牵引。好的制度、好的机制、好的生态环境，会让坏人变成好人，差的生态环境则会让好人变成坏人。生态思维的善恶是交互的，是动态变化的。
陈：正如我前面所言，我不主张强调“中国式管理”，彭老师也持这个观点。我们需要关注的是中国管理实践的理论意义，及其独特的价值贡献。对于人性假设而言，我更倾向于回到人的本性，用一个词概括，就是“复杂性”，也可以用彭老师的说法——善恶叠加。所以，在面对人的问题时，组织管理需要充分认识到人性复杂这一点，然后用各种组织管理工具和方法，释放人性本善的一面，让人向善，从而推动社会进步和人的发展。
穆：同意两位老师提到的人性复杂性。我一直坚持一个观点——正因为在这个不确定的年代人变得更加复杂，所以我们完全没必要进行人性假设。有人研究90后、00后的人性需求，希望能够定向投喂，来满足这群新生代员工的需求。其实，这是不现实的。举例来说，新生代员工喜欢二次元，难道60后、70后的管理者们还要去学二次元文化？
我的思路是，让员工和市场连接起来，他们需要金钱，需要实现自我，需要社会认同，就自己去市场上拿，而企业作为平台给予他们事业的机会，给予激励，给予赋能。如果一个企业让员工有机会干、有意愿干、有能力干，它就是最佳的职业平台，拥有最佳的制度，也是我一直主张的平台型组织。我始终认为，在组织里，只有制度的优劣，没有善恶的人。
刚才大家谈了传统企业的路子，还有一个是某些互联网企业的做法。它们业务为先，管理极简，倡导员工自驱动，如阿里巴巴的网状组织、字节跳动的OKR等。有人称它们为“组织新物种”，也有人认为这种组织模式建立在好赛道的基础上，是战略的红利，而非组织模式的红利。三位老师对此又怎么看？
陈：如果从一个相对较长的发展阶段看组织管理，都是要求组织有能力支撑战略与业务发展。这些新兴数字企业的组织管理模式之所以被推崇，是因为数字化带来的战略与业务发展，更依赖于内外的协同共生价值，组织协同的重要性正在得到高度重视。过去的金字塔式组织结构正不断向扁平化演进，无论是阿里巴巴的网状组织，还是字节跳动的OKR模式，都是为了让员工进行协同，实现更高效的价值创造。
不过，仍要强调的是，采用什么样的组织模式，实际上是由业务的特征决定的。比如，当业务需要稳定性和一致性时，金字塔组织是最好用的；但如果业务需要创新和灵活性，需要应对外部变化，网络型或扁平化的组织就更合适。
今天在组织设计上提到网络型或扁平化，其实是源于外部环境变化太快。当外部环境变得太快，而业务又需要稳定性的时候，你就需要在应对外部变化和保持稳定性之间找到平衡。而平台化正好可以解决两件事情：一个是整体性和灵活性的统一；另一个是多样性和复杂性的统一。这对互联网企业来说相对容易，因为它们可以灵动地开放网络，它们的业务特征和外部环境是一致的；但对传统企业而言相对困难，因为它们的组织本身固化稳定，不开放，与外部环境的开放和变化不一致。
穆：这类企业直面互联网与数字化的复杂市场环境，自然更愿意走向组织创新。而且，这类企业的员工相对年轻，个性更强，也向往新的组织模式。但是，这类大厂是否真的组织创新了？这个倒真不一定。不少互联网企业比传统企业更偏金字塔式，它们虽有花名、OKR、复盘会、时尚的价值观等，实则用浓厚的江湖玩法构筑了更大的官僚体系，不能算是“组织新物种”。
这里，有必要说说平台型商业模式和平台型组织模式的关系。采用平台型商业模式的企业，是否就自带平台型组织模式？
举个例子，初代电商利用互联网，吸引供需两端的用户和商户上线，撮合商品交易。这种初级的平台型商业模式用金字塔组织就可以满足需求，因为在这类组织里，市场、运营、产品、技术四大条线分工明确，共同提供标准化的“在线货架”服务。但随后，用户需求开始变化，他们不仅想在线上选购合适的商品，还需要精准的商品推送、对胃口的达人带货、迅捷的物流送达、普惠的金融支持。此时，电商企业必须走向高级的平台型商业模式。如果企业内部的各个部门还是在金字塔组织里各司其职，碎片化的功能就难以整合为一体化的解决方案。所以，它们需要平台型组织模式。但遗憾的是，大量需要越过这一步的企业，并没有进行组织转型的决心。
当然，相比传统企业，互联网或数字化企业更有组织转型的优势，也更容易通过组织转型平衡员工和组织的诉求。一是业绩好，组织转型的容错性更强；二是利润足，与员工共赢的空间更大；三是数字化基础好，组织转型后更容易依托数字化平台实现效率。
彭：如果没有组织模式的转型和组织能力的再造，要实现数字化转型升级和业务模式创新,是不可想象的。组织要建立开放式结构；要破界，去中介化，去威权，去中心化；要平台化+资源共享+精兵作战；要以客户为中心去拉通流程、打通职能；要上升平台赋能能力,下沉一线综合作战能力；要激发人的价值创造活力……这些都是组织发展的必然趋势。许多企业转型不成功，是因为组织文化与组织结构滞后，组织能力跟不上。所以，企业要进行数字化转型升级,必须下决心进行组织转型与能力再造。
穆：其实，数字化或互联网企业在组织转型上怠于行动，甚至走偏，才是我们真正应该担心的。一方面，它们是业界标杆，很大程度上引领了组织管理的潮流；另一方面，它们的在册和在线员工众多，影响了一个庞大群体的幸福感。我最担心的是，算法无情，降维考虑人性假设和人性需求，让这一群新生代年轻人无法施展才华，甚至沦为工具人或社畜。
陈：的确如穆胜所言，数字巨头企业在引领性和示范效应方面，都具有巨大的影响力。尤其是，对于新生代员工而言，能够到大厂工作，是很多人的目标。这种就业浪潮也推动了一大批新生代员工快速成长起来，并在数字化产业发展和企业数字化转型中发挥着非常显著的作用。如果深入到这些企业中去看，取得这些成效的组织逻辑，正是能够给员工赋能、授权，并形成和组织成员的价值共生与共享。换句话说，就是满足人的需求，释放人的价值。一旦离开这样的组织逻辑，穆胜担心的情形就会不可避免。
最后，请三位老师总结一下，匹配新生代员工的组织模式应该具备哪三个特征？
陈：过去，组织管理的三个关键词是：命令、管控、人际。而在数字化时代有了三个新的关键词：
一是赋能。赋能场景的高低不同，呈现出不同的组织管理状态。赋能场景高的组织呈现好的组织管理特征，强个体涌入组织，优秀者与组织共同成长；赋能场景低的组织呈现拙劣的组织管理特征，优秀者离开，强个体选择不加盟。
二是共生。今天，行业领先企业的战略逻辑发生了根本性变化：从竞争逻辑转向共生逻辑。领先企业之所以能发展迅速、增长强劲，关键是因为其构建了共生价值网络，与价值伙伴共生、共创、共享价值。
三是协同。组织管理需要关注数字技术带来的三个变化：其一，效率不再源于分工，而是源于协同；其二，激励创新，而非考核绩效；其三，需要全新文化，强调互为主体、共创共生。这三个变化背后的逻辑就是协同效率，既要求企业内部打破部门墙，也要求企业外部打开边界，与更多成员合作。
匹配新生代员工的组织模式就需要具备同样的三个特征。
组织要构建赋能新生代员工的能力，帮助他们快速融入组织并发挥作用。作为数字化时代原住民的新生代员工，对于理解新市场、新消费行为，以及运用新技术有着天然的优势，通过赋能可以让他们发挥这些优势，并促进组织获得成长。
组织与新生代员工共生，包括价值共生、目标共生与成长共生，形成强个体与组织平台的协同共创。
在与新生代员工的关系中，协同可以转换为开放。组织打开内外边界，给新生代员工提供多元的成长路径，同时形成彼此为成长负责的组织文化，一方面要求组织有足够的开放性，另一方面也要求新生代员工有明确的责任感，以及对企业价值的认同。如果没有价值观的一致性，前面所谈的组织模式也就不成立。
穆：这类组织模式应该是这样一种状态：一是组织结构能够让合适的员工出现在合适的位置，让他们有机会干；二是激励机制能够精准量化员工价值，让他们有意愿干；三是赋能机制能够为员工提供支持，让他们有能力干。
当然，这些是对组织模式构成要素的设想，是“形”。如果说特征，就应该是“神”，我总结为“AFB模型”：
一是敏捷（Agile）。这类组织有迅速感知信息的能力，有感知才有行动。
二是柔性（Flexible）。这类组织有颗粒化聚散的能力，以个体为单位进行聚散，甚至以个人的某项能力为单位进行聚散。
三是重炮（Big Bang）。这类组织有形成沉淀的能力，有沉淀才能打大仗。
这三大特征贯穿了组织结构、激励机制和赋能机制。例如，敏捷要求在组织结构上能够感知市场的需求，在激励机制上能够感知价值的创造，在赋能机制上能够感知知识的分布。
彭：我还是坚持这样一个观点——没有所谓适应新生代员工的组织模式，只有适应数字化与产业互联网时代的新组织模式。这种组织模式的基本特点很难用三个词概括，我将它归结为48个字：生态布局、网状结构；数字驱动、平台管理；责任下沉、权力下放；领导赋能、自动协同；独立核算、分布经营；共识共担、共创共享。
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