2022-05-1756
前几天百度进行了自2019年以来的最大一次干部轮岗，把最重要的核心业务板块以及最有潜力的业务板块都进行了干部更换。
干部跨部门轮岗的好处显而易见：
经验共享：干部把之前的成功经验或失败教训带到新的部门，可能会在新部门开辟新思路，进行业务创新，或者解决已有问题。
个人能力的提升：干部到了新环境会自觉提升应变能力以适应新领域，努力研究新情况、解决新问题，这是对干部个人能力很好的锻炼。
加强各部门协同：干部轮岗能加强干部与各部门间的熟悉度，从而了解各部门工作流程，增强各部门间的协同度，破解部门岗位交流难题。
如今轮岗制度是企业培养人才的有效方式，因此，如IBM、华为、爱立信等大公司内部早已建立起了岗位轮换制度。
一些公司为了员工的培养，也会学习大公司的轮岗制度。但具体操作时，往往会遇到很多问题，难以真正施行。
今天我们就来讨论一下，建立轮岗制度需要注意的几个方面。
跨部门轮岗可积累多岗位、多部门的工作经验，是培养复合型人才的重要手段，员工职业发展的多通道设计为员工跨部门轮岗排除了障碍。
从人力资源基础建设上来看，每个企业都必须制定干部的职业发展通道。
整体分为管理线与专业线，在此基础上还可以细分，比如管理线有综合管理、业务管理、行政管理等。
实际操作中，在这个通道建立的基础之上，可以有意的去推动干部的轮岗。
比如《华为基本法》规定：没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科级以上干部。
因此，华为的干部每隔一段时间就会进行岗位调整，例如负责研发的干部去采购部、市场部，去经历多个部门的历练。
任正非曾说：“过去我们的干部都是直线形成长，对于横向的业务什么都不明白，所以，现在我们要加快干部的‘之’字形成长。因为直线成长起来的干部缺少足够多的多岗位的实践历练。”
当一名干部在研发、财务、人力资源等部门做过管理工作，又在一线做过项目，有着较为丰富的工作经验，那么当他面对问题时，就能更全面的、端到端的考虑问题，这也是在轮岗前设置干部的职业发展通道的意义。
“干部流动难”是很多公司在干部队伍的培养上，经常抱怨的一点。
那么怎么解决“干部流动难”问题呢？
建立岗位任期制是一个很好的方法。
比如华为有规定，中高级的主管必须要定期进行岗位的轮换，一个总裁级的人员，在一个岗位上的任职时间也就两年。
而华为轮值CEO/董事长，任期只有半年。
有了任期制以后，就会对干部的岗位轮换提供便利。
为什么要强调这一点？
因为很多公司经常抱怨说，我们的干部很难流动起来。归根结底，是我们在干部管理上缺少一个任期制的支撑。
企业内部竞争的管理方式有很多，比如绩效管理里的淘汰制，岗位竞聘制度，还有内部的赛马制度等，都是塑造公司内部竞争环境的一个做法。
1、淘汰制
“淘汰制”并不一定是开除员工，而是从人岗匹配的角度，筛选出匹配的员工继续留任，不匹配的员工就以轮岗的形式，去找到自己匹配的岗位。
比如华为每年会针对不同层级的管理干部设定10%的淘汰率，被淘汰的干部需要进战略预备队重新找岗位。
2、岗位竞聘制度
“岗位竞聘制度”核心在于充分调动员工积极性和创造性，将合适的人匹配到合适的岗位上。
华为在2007年做过一次人事大调整，同年也进行了岗位竞聘制度。通过初步海选、笔试环节、现场答辩、岗前培训与使用几个环节，选定了与该岗位最为匹配的人选。
3、赛马制度
赛马制度是一种选拔和培养人才的机制，给员工相同的资源，让他们内部竞争，从而留下最出色的人才，淘汰最差的。
“赛马制度”在中国最早可追溯到2003年的腾讯，当时腾讯市场部的新员工徐良，发现韩国的某社区网站开发了“Avatar”功能，用户们可以在社区创造虚拟形象。徐良认为QQ的用户也会喜欢这项功能，于是向管理层提议开发这一产品。
开发产品虽然是研发部的职能，但高层还是给徐良分派了成员去做开发，于是QQ秀诞生，成为前游戏时代腾讯一大营收支柱。
虽然腾讯是赛马机制的提出者，但字节跳动却是它的忠实执行者。
在今日头条时期，只要一个子频道表现足够好，马上就会被独立为APP，比如懂车帝、悟空问答早起都是今日头条旗下板块，如今已在各自领域出类拔萃。
以上这些制度都是通过一些竞争环境，为跨部门轮岗做铺垫，让我们的干部充满危机感和紧迫感，在适应不断变化的外部市场环境的同时快速成长。
最后需要注意一点：轮岗只适用于中高层管理人员。
对基层人员或专业人员，我们强调的是他的专业能力，把本岗位的工作做好就可以了，更多的是在深度上做一些钻研。
对中高层人员，我们不需要加强他的纵向能力了，而是横向管理的宽度和幅度的问题，所以要通过岗位轮换的形式提升他这方面的能力。
干部轮岗，培养了干部对基层工作和人员的了解把控能力，为业务创新和工作创新带来新的可能，最不济也能让企业内部的血液得到有效循环，刺激组织产生新的活力。
越是艰难时候，越要修炼内功。疫情影响之下，不妨筹划一次轮岗吧！
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