每逢年底，我们可以把绩效的难点分为两块：一是事务性的工作，二是挑战性的工作。究竟事务性工作和挑战性工作的年底绩效应该怎么做？aoa体育官网将分别对这两种类型的工作进行拆解和分析，并针对两种不同的工作类型，给大家一些针对性的建议。

年终绩效面临的工作和挑战—事务性工作

统计各个部门的绩效结果，承担业绩的录入、换算和审核的过程，算出绩效的得分、等级和系数，用于奖金和调薪、结果分析、优化建议，这是我们通常的事务性工作。

事务性工作分为四大类：

·流程督办。有没有按时按照结点要到我们所要的结点上的结果；

·等级分布。很多企业还在做强制分布，也要对应查看我们奖金的系数，有没有合规；

·评估过程中出现的各种偏差，也会出现一些争吵甚至投诉的情况；

·结果的应用。

一、流程督办：

分享一个经典的流程：员工先定，定完目标以后上级确认，执行之后，到期末由员工先自评，通常这个自评发生但是不占权重，后由他的上级来评价。有些企业还要上级审核，各级HR审核，后结束流程。即使是这样一个经典的流程，在执行的过程中也会出现各种各样的脱期，由于员工主管的不熟练，或者不认可所导致的严重脱期。

二、等级合规

活力曲线是大多数企业采用的一种方式，但实际上却让业务部门比较勉强。其实回到绩效本身，绩效的出发点早是美军在一战时用来淘汰一些不合适的士兵的。所以做末位淘汰，做强制比例分布曲线，也是情理之中的事情。所以我们有时把A或者S级的人拿来做表率或者奖励，实际上是很好的事情，给他贴上了一个非常的标签。但是贴在末尾的D级、E级的人身上的标签，也是蛮痛苦的一个事情。

三、评估偏差

很多企业在做评估的过程中，员工对于一句话，一个题目的理解是不一致的，所以这种情况下难免会出现冲突和偏差。我们发现由于评估和制定目标的时候，间隔的时间较长，人脑会自然而然地出现记忆衰减的情况，时间间隔越长，衰减越厉害，我们叫做近因效应。近因效应阻碍了主管对员工进行的客观评价。所以有的人在考核期末的时候，他有较好的突击表现，增加自己在部门主管面前的曝光率；还有整体的管理水平，很多管理者有主观能动性，想做好这个事情，但是由于他是业务部门出身，从业务的视角，他并没有意识到绩效有多重要，以及他除了完成部门的业绩，还需要承担起管理下属、发展下属、关注下属的职责，很多时候会忽略掉这个特性。

四、数据结果

我们希望绩效客观和公平，因为它涉及到对人的看法和评价，它也和员工每个人的奖金甚至是年终奖息息相关，也关系到未来的调薪。尤其是现在通货膨胀这么厉害的情况下，可能的员工不给他调薪，就相当于他降薪，所以他心里一定是不爽的。很多的企业出了很多针对个人的薪资调整和奖金分配，还会把我们整体的绩效结果拿过来做分析。这里面就是一个样例，做得细的企业除了分析部门的情况，还会把一些高管数据拿过来做重点分析。有的还会把绩效里面涉及大的业务数据拿过来做同比、环比、利润率增长的分析。

应对年底绩效的事务性工作的建议：总体来说，企业要有一套标准的格式化绩效表单，能够清晰呈现给业务部门和员工。尽量让大家简单地理解，把所有人的流程、行为标准、评分规则在表单上内置好，好是图形化，让员工可以一目了然地知道企业要我做什么、我每一个结点要做什么、下一个步骤是什么，让他们有好的掌控能力。

同时千万不要把绩效看成是一个结点上的工作，想着年初把绩效做好以后，就去做其他工作，这种观点非常不可取，一定要全局控制。所以把绩效的制度建好之后，大家及时跟踪，看见大家在各个业务部门过程中，进展到哪了、发生了什么变化、有什么正向/负向的反馈、做一些正向的辅导和激励，给大家一个反馈的渠道，收集大家的意见。

年终绩效面临的工作和挑战—挑战性工作

一、对齐、透明、挑战的目标

下图左边是KPI模式，它需要层层下发，每个人承担自己的工作，很多企业还会做PBC的承诺。右边的是我们应对的一些挑战，你会发现在挑战的情况下所产生的目标，不只是自上而下的分解，我们强调自下而上的支撑，要主动地支撑上级的目标，还有一个是我们员工层级之间和跨层级之间的协作，是无障碍的。所以公司设定战略目标，并向全员透明公开，员工了解公司战略并结合自身能力创建具有挑战性的目标，并制订直接支持目标达成的关键成果。

二、实时反馈、辅导（coaching）

由上到下评估的绩效方式，变成一种以反馈为中心，基于优势的反馈、快速的反馈，这样的绩效管理模式，正在发生变化。它强调的是快速反馈，甚至以反馈为中心，意味着什么？意味着反馈的价值，真的是绩效管理中核心的部分。反馈是什么？你把反馈当成礼物给到员工，其实员工希望成长，如果好的你告诉我，我会持续做得好。我如果做得不好，你告诉我怎么做好，给我一些启发，我第二次做得特别棒以后，就有了心流的感觉。你要积极、正向地反馈，及时的、双向的，不仅经理给员工，员工也要给经理反馈。

三、持续跟踪、定期Review目标

有这样一组调查数字，沟通反馈的频率，越频繁，商业表现越出色。德勤调查发现"按照季度或者频繁的进行目标Review的公司，商业表现在TOP25%的概率至少是其他公司的3.5倍"。就是这样一个道理，如果把每月一次的反馈变成实时的，这个效果会明显。

四、基于贡献的绩效评估

我们看谷歌的绩效评估，谷歌除了季度的OKR管理，还有半年和年度绩效评估。谷歌的员工绩效评估结果怎么产生呢？它有一个相当严谨的过程：员工自我总结，总结你自己做了哪些价值的事情给公司带来什么影响，哪些做得很好可以继续做，哪些可以做得好；然后要同事反馈，对你在项目上的贡献，给出客观反馈（他也可以列举说如果你那样做，会贡献大）；然后经理还会结合员工表现、同事评价，给一个评价或打分。

后面还有一个校准，校准是为了保证大家按照统一的尺度来看什么是绩效，由经理、间接经理一起对员工校准，通过这样保障经理给员工的打分，等级是相对客观的。需要强调的是，谷歌的绩效评估是基于员工给组织带来的整体贡献和价值评估，而不是基于预设目标完成度的评估，这是跟KPI的大的差异。

五、淡化排名与强制分布

截止到2015年9月，超过51家全球企业转向无排名的绩效管理，Deloitte研究显示，大约70%的公司正在重新考虑他们的绩效管理策略。取消贴标签，员工聚焦能力提升及业绩达成，愿意接受挑战。

总结一下应对挑战性工作的建议，一定要回归绩效事情的本质，我们为什么要做绩效，真的只是一个事务性的工作，还是说我们意识到这个事情本质上是为了激励员工、鼓励员工好地完成自己的目标和企业一起把蛋糕做大。

如果是为了这个目标，那我们在绩效设计的时候，就可以针对性地来想整个体系如何强调目标的重要性、如何强调挑战性，而不是讨价还价。在这个过程中，如何真正地关注我们的员工，帮助他们把过程管理好，发挥出他们的价值。同时，考虑绩效整体机制、工具和企业文化如何进行配套的构建和供给。坦白来讲，能够真正达到挑战性目标阶段的企业，少之又少。每一家企业可以根据实际情况来选择适合自己的改善方向，目标可以稍微有挑战性一些，但在执行过程中，只有脚踏实地地一步一步来推动。