OKR理念来自于德鲁克的目标管理，通过设定挑战性目标，聚焦核心工作，持续跟踪进展，及时沟通反馈，终达成个人、组织及公司目标。

什么是OKR？

1、OKR的两个关键要素：O&KR

2、Objective—对一个定性的宽泛目标的描述，旨在推进企业向自身所期望的方向前进。

“我们想做的是什么”

案例：通过相关优惠政策和沟通交流来取悦客户。

3、Key Result—衡量一个既定目标的完成度的定量说明。

“我们将如何得知自己是否完成了目标?”

案例：本季度平均每封电子邮件收入相比上季度增加10％

如何快速落地OKR绩效管理，有4个方法可以帮到你

一、制定有效的OKR

1、制定有效的O：

你可以先制定一个季度的目标，这个目标一定是推动业务发展的目标，这个目标是一个经营策略的转化，通常我们使用文字而不是数字，例如：新增新用户、完成某方面的过度、夯实品牌在行业内的地位等。

同时这个目标的执行团队必须可控，这样制定的目标才有可能完成。

2、制定有效的KR：

常见的KR分为三种类型：积极的、有效的、临界值

3、举例

积极的：6月底前完成40篇博客撰写。

消极的：40篇内容错别字不超过2处。

临界值：咨询转化率保证在60%以上。

建议你尽可能的设定积极的KR，我们应该试图去获得好的成绩，而不是避免不好的事情发生。

公司CEO创建下季度的OKR，各级VP创建目标与CEO目标对齐，目标被层层分解。 你可以创建目标对齐上级目标以支撑其实现；如果你还参与其他部门发起的项目，项目经理创建项目目标后，你可以创建目标对齐项目目标以支撑项目的完成。目标创建后你可以看到你的工作支撑公司目标，经理可以看到下级员工如何支撑自身目标的实现。

二、建立KR的评分标准体系

在企业的评分体系确定之前，KRs不应被视做已“明确定义”了。KR应该是一个有挑战性的目标，这个目标给人感觉近乎无法实现，并且有可能要求我们改变固有的思维方式。

1= 不可思议的成果；感觉近乎不可能实现，要求我们改变思维定式，用不同的方式去思考。

0.7=我们希望可以做到这个程度，这有些困难，但并非不可能实现。（50比50的可能性）

0.3 = 我们知道，自己不需要付出比处理“常规工作”多的努力就可以完成。

某公司技术VP第二季度OKR示例

Objective：销售支持。衡量并提高工程师对销售的支持力度

KR1: 记录工程师对可带来10万美元以上年收入的潜在客户提供的全部销售支持。

（评分标准：1分=全部记录；0.7分=有一个销售支持没有被记录；0.5=有两个销售支持没有被记录；0.3=只记录了一个销售支持）

KR2：在二季度末之前，获取技术合格率指标的基线

（评分标准：1=获得基线指标。0 = 没有获得基线指标）

KR3: 第二季度末，大区60%的客户经理完成针对于产品X销售技术的培训和认证

（评分标准; 1=60%以上的客户经理完成培训； 0.7=50-59%；0.3= 3个及3个以上以上的客户经理完成培训）

三、进展跟踪，持续反馈，及时调整

所有人都要了解团队的目标，甚至其他团队的目标进展，这样有助于跨团队的工作，提高写作效率。例如产品和研发部门之间的节奏，就可以通过进展跟踪保持步调的一致性。

同时，彼此之间需要给与反馈，实现员工与管理者之间的实时互动，团队与团队之间的价值共享。

OKR在执行过程中难免会变，经理目标变后发生实时告知支撑该目标达成的相关人员。

四、定期绩效评估

半年或年度一次的绩效评估（员工自评，同事反馈，经理评估，绩效面谈，绩效校准）， 绩效评估的频次不建议采用季度或月度的模式。由于OKR的佳频次为每季度一次，而季度末也会进行OKR的Review，如果绩效评估的频次比OKR的Review频次还高，会起不到总结、评估的效果，一定程度上会有重叠，也会增加员工的负担，使员工无法聚焦于自己的本职工作。