经过这两年的讨论，相信大家对OKR已经不陌生。也有不少企业开始跃跃欲试，准备在企业推行OKR。我们就讨论一下什么企业在什么情况下适合用OKR？

1、OKR的本质

在谈适用性之前，我们先来看看OKR的本质。

OKRs（Objectives & Key Results，目标和关键成果）的本质是一个雇主和雇员探讨如何将员工个人工作同组织整体战略目标相关联的管理框架。鼓励员工主动设置有挑战性的目标，并将之公之于众，从而激励员工好的表现。

这种对绩效评估方式的根本改变看似没什么复杂，但要在实践中收获预期的效果，背后对于企业的文化基础、高层的支持、管理者的成熟度甚至是员工的特点都提出了相应的要求。

因此， 每家企业在准备推行OKR之前，一定要内部检测一下：我们的企业准备好了吗？

2、什么企业适合用OKR?

（1）探索型工作适合用OKR

我们的工作其实分为两类：推算型工作  VS  探索型工作

推算型工作（从1到N）：主要指根据一系列现成的指令按照某种途径达到某种结果，如商店收银台，电子配件组装等;这类工作需要的是标准化，简单的事情重复做，强调的是按时保质保量完成。推算型工作（从1到N）需要好的管理，应该适合采用KPI的方法;

探索型工作（从0到1）：探索型工作必须试验各种可能性，寻求优的解决方案，典型的如广告案策划、产品研发等；这些岗位的工作不可复制，需要好的创意，大的创新。探索型工作（从0到1）需要灰度空间、容错能力，适合采用OKR的方法。

（2）I型员工适合用OKR

员工分为两类：X型员工 VS  I型员工

X型员工：行为容易被外在动机而非内在欲望驱动。它少关注某个行为的内在满足感，多关注这个行为带来的外部奖励。所以这类员工适合采用类似于KPI的模式；

I型员工：行为容易被内在动机而非外在欲望驱动。它少关注行为带来的外部奖励，而多关注行为的内在成就感。这类员工适合OKR的方式。

从长远来看，I型员工比X型员工表现水准高。好在I型行为并不完全是先天获得，也能从后天习得，我们要做就是激励多的I型行为，让多的X型员工转变为I型员工。

（3）以Y理论为基础假设的管理思想适合用OKR

我们的管理思维分为两类：X理论  VS  Y理论

X理论：人的消极假设

一般人的本性是懒惰的，工作越少越好，可能的话会逃避工作。需要管理者通过外部控制、操纵、操作奖罚，促使人们努力工作。

Y理论：人的积极假设

人生来并不一定厌恶工作，在适当的条件下，人们不仅愿意接受工作上的责任，并会主动寻求能够承担责任。即使没有外界的压力和处罚的威胁，他们一样会努力工作，人们愿意为集体的目标而尽大的努力，人们希望在工作上获得认同感， 而且多数人具有创造才能和主动精神。

OKR的基础理论假设是Y理论。

3、推行OKR的关键成功要素

综上所述，一家企业要真正发挥OKR模式的价值，需要具备以下几个基础：

·公开透明，追求创新、协作、快速发展的企业文化

·公司高层的重视,具有持续推动OKR的决心

·关注员工成长发展，有较强的教练技术的一线经理

·有责任心，有自我实现意愿，自我管理意识的员工

4、关于绩效管理体系变革的一点建议：

当然，很多企业在自测之后，可能发现我们所从事的业务特点、内部的决心都很大，但一些其他的条件不符合怎么办？在研究很多OKR实践的企业之后，我们认为这种情况下，高管的决心和企业文化在所有因素里是为关键的因素，管理者的成熟度、员工的自我管理能力都可以通过培训、发展以及甄选标准的改善来提高，但高管的推动力和已经形成的文化确实不可或缺又难以改变的条件。有了高层的推动，企业可以选择在一些部门率先试验OKR、小步前进，并在过程中辅以配套的管理者及员工培训发展计划就可能收获到不错的效果。

如何实施OKR？

美OKR Coach专家Ben Lamorte来华培训

Ben在Workshop给大家分享了OKRs的重点知识（比如有效的O应该具备什么特点、KR包括哪些类型，如何构建KR的评分标准体系等），实施OKRs的5大挑战及解决方案，分享了他在硅谷其他公司推行OKRs一些案例，OKR Coaching的流程，并邀请志愿者现场演示如何Coach业务部门制定出有效的OKR，OKRs实施的框架和关键步骤，并进行了现场实战演练。学员的讨论非常热烈，问题也直击本质和核心，可谓精彩不断。